從2016年下半年開始，隨著互聯(lián)網(wǎng)整體紅利見頂，“新零售”被高頻提及;OTA這些最早宣稱要顛覆傳統(tǒng)旅行社的公司，也開始擁抱線下。

　　2016年10月，攜程戰(zhàn)略投資旅游連鎖超市旅游百事通后，開始全面進(jìn)軍線下渠道建設(shè)。2019年3月，攜程宣布將在現(xiàn)有1700家門店的基礎(chǔ)上以加盟模式，新增1300多家，其中660家落地到縣級(jí)市。按照這一規(guī)劃算下來，加上旗下旅游百事通和去哪兒門店，攜程門店總數(shù)將突破8000家。

　　與攜程一樣，驢媽媽旅游網(wǎng)采取的也是加盟模式，目前門店已發(fā)展到近800家，主要分布在華東地區(qū)。

　　途牛旅游網(wǎng)同樣在線下發(fā)力，但采取的是自營模式。2018年，途牛新增門店345家，自營門店總數(shù)達(dá)到了509家。

　　線下機(jī)會(huì)不僅OTA在覬覦，投資機(jī)構(gòu)也在加碼，后者關(guān)注的則是旅游門店的整條賽道。

　　圍繞市場與用戶的新一輪熱戰(zhàn)，時(shí)下已在線上與線下旅游企業(yè)間悄然打響。

　　曾經(jīng)主做出境游批發(fā)的眾信旅游，現(xiàn)在也在開設(shè)以零售業(yè)務(wù)為主的門店。截至2018年年底，眾信已擁有零售門店435家，較2017年增加了300余家，且2019年還將繼續(xù)增加落地區(qū)域。

　　立足旅游全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的騰邦國際，從2017年開始通過投資并購的方式進(jìn)行門店加盟，目前已擁有門店超過3000家。此外，背靠律所、金融等資源的盈科旅游，號(hào)稱已擁有了上萬家加盟店。

　　不過，OTA涉足線下的步伐并非那么順暢，線下是一個(gè)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)運(yùn)營的江湖世界，與線上互聯(lián)網(wǎng)人的邏輯極難共通。OTA要為線下設(shè)計(jì)全新的溝通模式和規(guī)范，構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)，而被OTA收編的傳統(tǒng)旅行社也需學(xué)習(xí)與互聯(lián)網(wǎng)人的相處之道。

　　當(dāng)OTA不斷深入傳統(tǒng)旅行社腹地，大大小小的旅行社自然不會(huì)坐以待斃，目前看，它們正在依托各自背景和優(yōu)勢，各展其能，尋找著新的業(yè)務(wù)突破口。

　　門店拉動(dòng)效果明顯

　　依托電商平臺(tái)，3C、服裝、日化這些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，已成為中國互聯(lián)網(wǎng)化程度較高的幾個(gè)領(lǐng)域。在旅游行業(yè)，機(jī)票、酒店等標(biāo)品是最早互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品，滲透率也最高。而旅游度假產(chǎn)品作為典型的非標(biāo)品，要依賴大量的線下咨詢服務(wù)，又有著個(gè)性化、碎片化的特性，滲透率一直很低。

　　對(duì)OTA來說，直接與旅行社爭奪客源并非是它們的核心目的，它們更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局是優(yōu)化自身已經(jīng)固化的產(chǎn)品和客群結(jié)構(gòu)。

　　攜程旅游渠道事業(yè)部總經(jīng)理張力曾經(jīng)是旅游百事通的CEO。2016年，百事通被攜程正式收購，張力也隨即加入攜程。據(jù)張力向《中國企業(yè)家》介紹，目前攜程門店的線下與線上客源重疊度很低，只有不到20%。也就是說，門店80%的客人都是新客。另外，門店的獲客轉(zhuǎn)化率也很可觀，可以達(dá)到40%左右。

　　攜程門店剛運(yùn)營時(shí)，90%以上的新用戶是跟團(tuán)游的老年人，現(xiàn)在這個(gè)比例正在逐漸降低，客單價(jià)也相應(yīng)提高。過去傳統(tǒng)旅行社的客單價(jià)多為1000元左右，目前許多攜程門店的客單價(jià)可以做到4000元。

　　2018年，攜程門店的交易額達(dá)到了100億元，2019年張力的目標(biāo)是做到140億元。雖然攜程在2018年財(cái)報(bào)中只公布了旅游度假業(yè)務(wù)的營業(yè)收入，沒有公布交易額，但據(jù)張力說，目前線下的交易額與線上已經(jīng)十分接近。

　　門店的拉動(dòng)效應(yīng)不僅對(duì)采取加盟模式的攜程有效，對(duì)自營模式的途牛來說，從客源到交易額，門店的推動(dòng)效果同樣明顯。

　　途牛旅游網(wǎng)副總裁齊春光向《中國企業(yè)家》介紹，2017年，途牛線下交易額占總體交易額的10%左右;雖然途牛的開店速度不算很快，但到2018年第四季度，線下份額也已經(jīng)達(dá)到了20%，在一些互聯(lián)網(wǎng)滲透率不高的北方城市，線下占比甚至超過了50%。

　　傳統(tǒng)旅行社受限于產(chǎn)品數(shù)量不足，多數(shù)只能銷售“跟團(tuán)游”，依靠供應(yīng)鏈生存，很難實(shí)現(xiàn)“自由行”的匹配，而OTA則將產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)展到了十萬、百萬級(jí)。

　　例如，途牛做的馬爾代夫團(tuán)在業(yè)內(nèi)非常有名，市場份額極高。齊春光介紹，“它看似一個(gè)單項(xiàng)服務(wù)，背后需要龐大的系統(tǒng)支持。”

　　馬爾代夫有幾百個(gè)海島，中國人又喜歡天數(shù)短、來回切換幾種房型和玩法。游客經(jīng)常要求住宿4~5晚還要匹配“兩沙兩水”。有些海島需要乘快艇，有些要乘水上飛機(jī)，加上酒店、房型，配起來特別復(fù)雜。

　　對(duì)此，傳統(tǒng)旅行社只會(huì)推薦兩三種打包選擇，而OTA借助后臺(tái)強(qiáng)大的產(chǎn)品端，能給客戶提供更多選擇。比如途牛開發(fā)了幫助銷售員匹配需求的“苔客”小程序，再搭配上專屬客服聊天軟件。齊春光說，旅游的新零售需要線上對(duì)線下強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)時(shí)賦能才能實(shí)現(xiàn)。

　　加盟還是直營?

　　從單純的投入來看，線下門店的拓展對(duì)OTA們來說并不算是沉重的負(fù)擔(dān)。

　　攜程布局線下與線上的做法類似，采取的都是輕資產(chǎn)的平臺(tái)模式，借助攜程既有品牌和資金的強(qiáng)大勢能，用投入較少的加盟方式，快速提升門店的數(shù)量與規(guī)模，搶占市場。

　　從ROI(投資回報(bào)率)角度觀察，攜程開設(shè)門店似乎是個(gè)穩(wěn)賺不賠的買賣。目前攜程向每家門店收取每年3萬元的管理費(fèi)，租金、店面、人力投入等則由門店自行承擔(dān)，門店加盟商從產(chǎn)品批發(fā)價(jià)和售賣價(jià)之間的差價(jià)中賺取利潤。同時(shí)，攜程與店主簽訂一個(gè)年度的業(yè)績承諾，超過業(yè)績有獎(jiǎng)勵(lì)，沒有達(dá)到則會(huì)扣除差額的1%作為罰款。而攜程方則更多是依靠門店拉升的客源與產(chǎn)品交易額，從上游供應(yīng)商端賺取費(fèi)用。

　　在旅游行業(yè)，線下旅行社從一個(gè)加盟商跳轉(zhuǎn)到另一個(gè)加盟商，被稱為“翻牌”。由于旅行社之間，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，從事旅行社的門檻很低，毛利率不足8%，這種充分競爭的狀態(tài)讓經(jīng)營者普遍缺乏忠誠度，“牌”經(jīng)常被翻來翻去。

　　攜程旅游上海梅川路店店長景曉軍，從業(yè)20年來，經(jīng)歷過多次“翻牌”。她在國營旅行社工作過，又陸續(xù)加盟過春秋國旅、樂游等品牌。攜程的首選就是對(duì)景曉軍這樣的資深傳統(tǒng)旅行社從業(yè)者進(jìn)行“翻牌”。2018年，她以線下門店加盟商的身份，進(jìn)入攜程生態(tài)，并承諾了每年2000萬的銷售額。

　　旅行社一年能做到五六百萬的營收已經(jīng)算是大店，景曉軍此前給國旅簽的協(xié)議僅是一年200萬。翻牌攜程一年之后，景曉軍的店不僅完成了任務(wù)，還實(shí)現(xiàn)了利潤打平。

　　不過，攜程這種翻牌加盟模式，優(yōu)劣勢都很明顯。

　　優(yōu)勢在于，無需大規(guī)模資金投入，便可迅速達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，而且攜程門店的選址有別于傳統(tǒng)旅行社，不一定要臨街，超市、酒店、機(jī)場等任何消費(fèi)場景，都可以開店。

　　劣勢則在于，它決定了攜程與門店之間是一種弱連接的關(guān)系，雖然協(xié)議中明確規(guī)定門店對(duì)其他品牌排他，但“走私單”的問題事實(shí)上難以避免;另外，加盟模式真正考驗(yàn)的是總部對(duì)分散在全國各地門店的控制力，如何保證訂單數(shù)據(jù)一致、會(huì)員信息互通，如何打造起門店的會(huì)員體系、保證終端的統(tǒng)一，都頗費(fèi)思量，攜程還有很長的路要走。

　　相比之下，自營模式除了前期較高的投入成本，似乎可以在數(shù)據(jù)、管理層面解決控制力的問題。途牛選擇的就是自營。相較攜程，途牛的模式無疑更重，這也給多年來苦苦追求盈利的途牛帶來了很大壓力。

　　在接受《中國企業(yè)家》記者采訪時(shí)，齊春光首先解釋了途牛為何沒有選擇加盟模式——這很大程度上與攜程有關(guān)：在資源方面，攜程是“老大哥”，攜程先做了加盟，途牛如果繼續(xù)跟進(jìn)，機(jī)會(huì)將受到擠壓。

　　況且，“盈利”和“商業(yè)模式”一直是途牛發(fā)展過程中的敏感詞。2014年上市的途牛，直到2018年第三季度才第一次實(shí)現(xiàn)盈利，接著又在第四季度再次陷入虧損，而其中的原因，與途牛的店面擴(kuò)張戰(zhàn)略不無關(guān)系。

　　途牛的店面更偏向銷售服務(wù)型功能，不超過30平米，單店投入不超過60萬元，主要分布于商場、超市、社區(qū)。經(jīng)營一年以上的店面，年?duì)I收可達(dá)800萬元左右，按毛利6%~8%計(jì)算，可基本持平于投入，幾乎沒有什么盈余。目前，途牛線下門店的布局主要在一二線城市，暫無下沉計(jì)劃。

　　除此之外，途牛選擇布局的城市主要以可輻射周邊交通樞紐為主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游團(tuán)，大多會(huì)選擇從北京出發(fā);蘇州的多數(shù)客人從上海出發(fā);南京的祿口機(jī)場，則可輻射到安徽蕪湖、馬鞍山一帶。在可被交通樞紐輻射的城市，途牛多會(huì)布局。

　　在保證體驗(yàn)度和整體盈利之間的平衡中，途牛做了不少精算。齊春光表示，以量優(yōu)先最后可能虧錢，因?yàn)槁糜渭仁橇闶郛a(chǎn)品，又類似生鮮，飛機(jī)、酒店訂過了賣不出去不行，不訂又會(huì)沒有位置。“我們需要根據(jù)自身的量去采購，也會(huì)開發(fā)一些線下的小團(tuán)，保證客人體驗(yàn)的前提下，也保證穩(wěn)定的盈利。”

　　兩種文化的碰撞

　　對(duì)OTA們來說，開設(shè)門店對(duì)其優(yōu)化產(chǎn)品與客群的好處是顯而易見的，但線下真正的難點(diǎn)在于運(yùn)營，如何將線上與線下打通融合，這個(gè)過程，OTA們并不熟悉，其中有重重暗礁，也充滿著兩種文化的碰撞。

　　在整個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)鏈中，渠道端的OTA和B2B分銷端的航空公司、酒店、景區(qū)等信息化水平很高，利潤率也較容易控制;而連接兩方的旅行社，普遍水平較低，競爭激烈，毛利很低，傳統(tǒng)旅行社里，查庫存經(jīng)常還靠打電話。

　　“線上與線下的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓳苋嗽谧觯�如何整合成一個(gè)產(chǎn)品庫，用一套交易系統(tǒng)，這需要大量的工作。”張力多年來一直在線下耕耘，進(jìn)入攜程后，他感到了線下的江湖派與互聯(lián)網(wǎng)人思維的不同之處。

　　互聯(lián)網(wǎng)是B2C的模式，線下項(xiàng)目則要先通過供應(yīng)商和門店才能觸達(dá)C端，是B2B2C。商業(yè)模式不同，團(tuán)隊(duì)基因自然也不同，矛盾經(jīng)常發(fā)生。張力介紹說，過去攜程業(yè)務(wù)部的人不會(huì)半夜或者周末接到C端客戶的電話，他們認(rèn)為這該去問客服，況且門店參差不齊，有些問題很low。

　　門店經(jīng)常不理解為什么流程要走后臺(tái)，財(cái)務(wù)要這么嚴(yán)苛。旅行社過去確認(rèn)事情就是打個(gè)電話、發(fā)個(gè)傳真，現(xiàn)在要將需求列成郵件，還要讓攜程方根據(jù)數(shù)據(jù)、流量做出審核，給出方案。另外，門店是地面作戰(zhàn)部隊(duì)，講口號(hào)、講情感，常用喝酒拉感情，與互聯(lián)網(wǎng)人風(fēng)格迥異。如此一來，線上線下兩個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一起時(shí)，看起來不像是一家公司出來的。

　　“線下團(tuán)隊(duì)會(huì)用吵架的方式溝通，用喝酒來派任務(wù)。以前我們外派，員工喝完酒，拎著包就走了。到攜程后，外派工作經(jīng)常派不出去。”張力說。

　　類似的爭吵、討論、磨合，持續(xù)了大約一年半的時(shí)間，攜程的產(chǎn)品、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)逐漸習(xí)慣了門店方提來的問題和需求，門店方也漸漸提高了自己的管理水平。攜程技術(shù)方為門店開發(fā)了CRM系統(tǒng)，和多種可以實(shí)時(shí)比價(jià)、搭配的小程序，還為門店開發(fā)了用戶數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，幫助門店從初級(jí)營銷轉(zhuǎn)為比拼產(chǎn)品效率、營銷效率、管理效率，真正形成立體化的競爭。

　　在途牛，雖然是自營模式，也有同樣的問題發(fā)生。途牛規(guī)定，所有的工作都要涉及流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣的規(guī)定對(duì)于旅游從業(yè)者來說很難適應(yīng)。齊春光說，也正因此，途牛現(xiàn)在最頭疼的問題就是如何找到線上線下能力兼具的人才。

　　旅行社發(fā)起防守反擊

　　隨著OTA在線下擴(kuò)張，本就壓力重重的傳統(tǒng)旅行社，發(fā)展空間更為逼仄。目前看，小型傳統(tǒng)旅行社大量倒閉、關(guān)停，或者被巨頭收編，門店品牌在快速走向集中。

　　據(jù)啟信寶提供的數(shù)據(jù)，2015年~2018年，旅游行業(yè)吊銷、注銷企業(yè)數(shù)分別為1283家、3013家、2313家、4285家;2019年則更為嚴(yán)峻，截止到3月，上述兩類企業(yè)已超過3000家。

　　不過，旅行社的地域壁壘也很牢固，廣州的廣之旅，上海的錦江與春秋國旅，北京的眾信旅游，在當(dāng)?shù)囟加泻軓?qiáng)的號(hào)召力，OTA一時(shí)難以撼動(dòng)。

　　不過在景曉軍的觀察中，旅行社的市場份額正在萎縮：少數(shù)如凱撒旅游背靠大股東海南航空的資源，出境游產(chǎn)品沒有分銷，毛利率還能保持在15%左右;大部分旅行社都苦于競爭，掙扎在被蠶食的邊緣。

　　例如，春秋航空從上海有大量直飛泰國、沙巴、柬埔寨的航班，春秋國旅也曾經(jīng)是上海最忙的店面，但隨著更多航空公司開啟了廉價(jià)的直飛，春秋的優(yōu)勢在逐步降低。

　　至于國旅等國營背景的旅行社，目前依然主要依靠固有資源和思維，在觸網(wǎng)和移動(dòng)端的布局十分有限。在景曉軍看來，它們?cè)谖磥韺⒃絹碓诫y獲得競爭力。

　　有前瞻眼光的旅行社已經(jīng)紛紛開始對(duì)門店做出升級(jí)改造動(dòng)作。例如，凱撒旅游門店升級(jí)到了四代“凱撒到家”，定位為社區(qū)旅游綜合服務(wù)平臺(tái)。中青旅的門店兼具微店、社區(qū)店、俱樂部店、VR體驗(yàn)等多種功能。

　　與此同時(shí)，旅行社也在尋求向線上融合：凱撒旅游戰(zhàn)略投資了航班管家;眾信旅游則投資了悠哉網(wǎng)、窮游網(wǎng)、要出發(fā)等互聯(lián)網(wǎng)公司，并開始尋求團(tuán)隊(duì)游、自由行等一站式全方位的旅游服務(wù)。另外，也有許多旅行社還開始著眼于景區(qū)、文旅小鎮(zhèn)、文旅綜合體的運(yùn)營，切入當(dāng)?shù)刭Y源。

　　歸根到底，旅游產(chǎn)業(yè)的競爭是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭。不論是OTA，還是旅行社，兩方最終都要學(xué)習(xí)如何將線上與線下的資源融合，構(gòu)建起自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的獨(dú)特優(yōu)勢。