9月25日，印度經濟連鎖酒店OYO Rooms宣布獲得10億美元融資，其中6億美金將用于中國市場。

　　與此同時，據其官網顯示，自2017年年底進入中國以來，大約一年的時間里，OYO已經落地中國的200座城市，簽約超過2500家酒店和12萬間客房。其中，僅連鎖酒店的數(shù)量這一數(shù)據已經和國內連鎖酒店如家的門店數(shù)相當。

　　不得不說，OYO的速度，令人驚奇。

　　OYO的快，和其模式的“輕”密切有關——OYO瞄準的是無品牌的單體酒店，通過對這些酒店進行一些諸如床單、被褥、洗漱、洗浴用品等輕量級的、標準化改造，再通過統(tǒng)一化品牌OYO對外輸出。

　　“對于一家單體酒店來說，如果選擇加盟諸如漢庭、如家等成熟經濟型酒店，不僅需要不菲的加盟費，還需要對每一個房間進行強標準化改造，短則半年、長則一年以上。”一位資深酒店觀察者告訴記者，“OYO的改造，幾天就能上。”

　　資本的熱捧，也跟這一市場的巨大潛力有關。

　　OYO瞄準的無品牌單體酒店，正是目前國內酒店的最大區(qū)間。據中國酒店產業(yè)報告顯示，2017年，中國單體酒店數(shù)量超過92萬家，單體酒店市場規(guī)模接近萬億。

　　成立于2013年，5歲的OYO已經迅速成為印度最大連鎖酒店的公司。而現(xiàn)在，它正在中國市場開始了新故事。

　　酒店業(yè)的“拼多多”

　　OYO從一開始就瞄準了中低端經濟型酒店。

　　在創(chuàng)業(yè)之前，阿加瓦爾頗為喜歡旅行，曾在印度各地旅游。不過，由于經費有限，所以住過不少條件很差的招待所。從那時候開始，便萌生了創(chuàng)辦OYO的想法——做一個連鎖的便宜又干凈的酒店。

　　2013年，19歲的阿加瓦爾輟學創(chuàng)業(yè)。5年后，OYO不僅成為印度最大的連鎖酒店集團，還進入了包括中國、東南亞、英國等地區(qū)。

　　與國內流行的OTA方式不同的是，阿加瓦爾認為，“僅僅整合酒店信息是不夠的，還必須得把它們‘整理’一下。”

　　OYO的改造方式有多種，其中最重要的有兩個：

　　一個是，對直接影響消費者體驗的模塊進行輕量級的標準化改造。這其中，包括統(tǒng)一布草、洗漱、洗浴用品等。

　　二是，統(tǒng)一品牌、共同獲客。一方面，通過統(tǒng)一使用OYO品牌，采用APP、公眾號、小程序、OTA平臺等進行系統(tǒng)化運營;另一方面，OYO并不強求改掉酒店原名，只需要在酒店名前面加上OYO即可。

　　對比諸如漢庭、如家等強控制、高度標準化的連鎖酒店，OYO的改造模式更輕。另外，OYO并不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等，只抽傭部分流水，因而單體酒店接受起來也更容易、起量也更快。

　　截止至10月8日，OYO已經在中國擁有超過2500家酒店，大致與排名第一的中國連鎖酒店品牌如家酒店的門店數(shù)相當(2017年如家全國門店有2315家)，而如家酒店已經經營了長達16年之久。

　　無疑，OYO踩中了國內下沉市場和消費升級的大趨勢。

　　拼多多的高速發(fā)展，讓不少人重新認識了“五環(huán)外”的巨大商業(yè)價值：中國二三四線有著龐大的人口基數(shù)，同樣也有著驚人的消費力。

　　而在酒店行業(yè)，二三四線城市中，有著大量的無品牌的單體酒店。對于這些酒店而言，普遍的一個問題是，流量獲取能力較差，主要依靠本地線下流量，線上運營和品牌意識差。

　　反觀消費者端，大量的單體酒店水平參差不齊，影響了消費者體驗。同時，在下沉市場中，連鎖經濟酒店的供給有限，消費者需要一個能提供相對可預期的住宿體驗的品牌。

　　“先把最基礎的服務開始標準化，然后迅速上量，之后再不斷地加深運營的深度和改造的深度，推動整個行業(yè)發(fā)展。”一位資深行業(yè)觀察者認為，這正是互聯(lián)網化酒店的發(fā)展思路。

　　中國門徒的進擊

　　盯上這一蛋糕的，并不只有OYO。

　　作為國內OTA行業(yè)的巨頭，攜程自然不會放過這一機會。由原去哪兒網孵化出的自有品牌“Q加酒店”浮出水面。

　　“攜程和去哪兒整合之后，庫存、系統(tǒng)和數(shù)據等都需要打通。在實際操作中，發(fā)現(xiàn)了大量的酒店是不重合的，分散、標準不統(tǒng)一、質量也參差不齊。運營團隊沒有辦法很好的對接運營，對平臺的服務質量也有影響。由此，看到了OTA平臺對這個統(tǒng)一聯(lián)盟/服務商的業(yè)務對接需求。研究了一段時間，也結合了一些前線的調研，發(fā)現(xiàn)這個市場非常大。有近90萬家的酒店，1600萬間以上客房庫存，80%-90%以上的單體無品牌酒店。這些酒店從二三線城市開始運營狀況很差，對流量的渴求很大，但自身標準和能力又不夠，存量市場大幾千億。”Q加酒店創(chuàng)始人陸寅峰說道。

　　背靠攜程，擁有大量的酒店數(shù)據，可以結合之前的評分、評論和圖片等進行精準篩選，找出相對優(yōu)質和提升空間大的酒店進行合作，效率優(yōu)勢極其明顯。據透露，Q加不到100人的團隊，成立一年就合作了近1000家加盟酒店。Q加酒店平均OTA評分在4.6分左右，比OYO的3.9分高出不少。

　　不只是攜程，同樣，美團也在探索這一業(yè)務。

　　筆者獨家獲悉，從去年年底開始，美團亦開始探索這一方向，已經低調試水大約一年時間。

　　“美團做這個事情并不意外，”一位VC投資人告訴記者，“這與美團的用戶群體匹配度很高。”

　　在他看來，攜程用戶更偏商務，異地住宿特征明顯。而美團通過外賣等服務，已經下沉到三四線城市，其中本地白領、學生群體是其重要消費群體，而這正是單體酒店的主要消費群體。

　　此外，還有尚美生活旗下的AA互聯(lián)網酒店，同樣在探索這一市場。

　　印度模式，中國“挑戰(zhàn)”

　　有趣的是，與媒體熱衷的出海和將中國移動互聯(lián)網模式復制到海外不同，OYO是典型的印度模式、中國“復制”。

　　起步于印度，OYO今年已經5歲。現(xiàn)如今，它已經印度最大的連鎖酒店集團、印度第二大互聯(lián)網公司，并已經從印度拓展到中國、東南亞、英國等地區(qū)。在融資方面，OYO已經完成了7輪以上的融資，累計融資額約15億美金。其中，華住集團曾在去年9月對OYO進行了一輪1000萬美金的投資，成為了OYO的股東之一。

　　盡管在中國發(fā)展速度不錯，不過，OYO面臨的挑戰(zhàn)并不小。

　　一方面，挑戰(zhàn)來自于市場。

　　OYO的供給來自于單體酒店，但單體酒店千差萬別，與傳統(tǒng)連鎖酒店強控制、高標準化不一樣的是，OYO模式只是對單體酒店做最底層的改造和賦能，改造之后的單體酒店同樣還是差異性明顯。因而如何處理好高速發(fā)展和品質控制的問題，顯得尤為關鍵。

　　一份數(shù)據顯示，OYO在國內整合的單體酒店平均OTA評分約為3.9分(滿分5分)，客單均價都在50~150元之間。可以說，OYO整合的單體酒店總體質量并不高，品質控制的難度可想而知。

　　另一方面，是來自競爭對手的挑戰(zhàn)。

　　正如前文所述，攜程、美團已經在做跟OYO相近的業(yè)務，于此同時，諸如阿里、滴滴、京東等也都開始涉足酒店市場。這些挑戰(zhàn)者都是國內頂級的互聯(lián)網巨頭，有流量、資金充沛，OYO想從這些巨頭手里搶奪機會并不容易。

　　尤其是對于OTA而言，本身掌握著旅行流量分發(fā)的入口，對OYO的挑戰(zhàn)更大。據筆者調查發(fā)現(xiàn)，OYO在攜程、美團上已經被“封殺”，搜索OYO幾乎無相關的結果出現(xiàn)。OYO中國目前主要的分發(fā)路徑集中在自有APP、小程序，以及飛豬、去哪兒網等。目前OYO中國的整體流量成疑，擁抱巨頭、或者燒錢解決，都是解決之道。

從左至右依次為：攜程、美團、飛豬、去哪兒網

　　另外，與印度幾乎沒有太多連鎖酒店不同的是，中國經濟型連鎖酒店在過去十幾年中已經發(fā)展壯大。未來，OYO體量迅速擴大后，勢必與諸如首旅如家集團、錦江國際集團等知名連鎖酒店集團產生競爭，后者在本土酒店經營上經驗更為豐富。

　　顯然，OYO已經意識到了中國市場的機會以及面臨的挑戰(zhàn)：10億美金融資中的6億用來搶占中國市場。對于五歲的OYO來說，一切才剛開始。