OTA第一次要求與酒店合作時，酒店的市場需求正直線下降，酒店業主都努力想將自己的品牌盡可能多的曝光于客戶前。而如今，因為OTA平臺高額的傭金，酒店高管們開始紛紛抱怨：“如果不是我們酒店，OTA早就關門大吉了。”

　　但OTA平臺們并不是靠裝聾作啞而發家致富的，相反，他們深刻的意識到OTA的繁榮正是因為有這些酒店的資源。當他們達到零界值時，像Expedia這一類的OTA就開始轉向簡單的分銷平臺。比如說：他們為酒店提供技術支持，產品和收入管理工具，以便為顧客的評論和市場推廣提供更好的服務。他們為不同的酒店業主提供相同的平臺工具，甚至有些還為酒店提供“忠誠度計劃”服務。

　　而現在的問題是，已經沒有什么能夠阻止OTA創立像萬豪和希爾頓那樣自己的品牌了。這并不是難以置信的事情。對于酒店業主來說，他們已經為OTA給他們一個靠前的排名支付過費用了，當OTA有了自己的品牌，對他們來說反而是一件好事。但據HVS數據顯示，酒店業主為其品牌向OTA支付他們房間收入的11%以上，這包括平臺使用費，銷售費，推廣費，忠誠費，雜費和初始啟動費。這是一大筆費用，這就是為什么從長遠來看，酒店業主獨立運營酒店反而更有利可圖。

　　然而事實上，很多時候這筆費用是遠遠不夠的。許多情況下，酒店在通過OTA進行商務活動時會被收取代理費。在代理模式下，OTA作為酒店的代理商，在其平臺上列出酒店，以及酒店的服務項目和價格。當客戶從OTA上預定酒店時，OTA從預定酒店的傭金中抽取10%到30%作為代理費。而所有的這些費用加起來，酒店業主方的收益寥寥可數。

　　OTA正常發展到最后應該成為傳統酒店的所有物。如今，OTA的差異化更加明顯，提供著與傳統酒店公司相類似的產品。而如今OTA所缺少的僅僅是成立自己品牌這個明顯的標志。如果OTA嘗試打造自己的品牌，他們所要做的是說服酒店業主選擇他們這個平臺，而不是選擇其他的。而酒店們也可以輕裝上陣，僅僅依靠自己的品牌影響力即可獲取豐厚的利潤。

　　一位酒店顧問說，如果一家OTA想要實現質的飛躍，那么更可能會以軟品牌的形式出現。雖然他并沒有完全否定這個想法，但他認為這些服務一定會推出：包括標準，更好的忠誠度計劃，不斷增長的酒店預訂量，并建立客人滿意度評分和質量指標。“他們肯定會為此收費，但絕對不會像現在這樣毫無章法。”他說。

　　OTA的酒店預訂量，特別是在精選和有限服務領域，做的幾乎和br.com一樣優秀。它讓你思考：所有的模式在未來都是可行的。而現在，我們不要急于求成，如今還有許多問題亟待解決，但是真正實現這一模式也并不會太難，這種模式最終可能會改變整個酒店領域的產業結構。