在9月13日上午TDC旅行社變局環節，主持人華遠國旅董事長兼CEO郭東杰在開場時說：“大概在三年前，我也主持過這樣的環節，那時討論特別激烈。當時，OTA業務正在快速擴大滲透，而線下旅行社也有幾家異軍突起，成功在A股上市。”

　　反觀最近一到兩年，攜程整合了去哪兒及藝龍之后，線上流量的增長到了瓶頸，向線下滲透就成了一個重要策略。這對于傳統旅行社的沖擊不言而喻，雖然旅行社現在也不是狹意的旅游產品銷售渠道，而是整個大旅游市場對打包旅游度假服務提供商的定義。

　　對此，旅行社變革局是自內而外還是無可奈何?線上和線下是割裂還是融合?眾信旅游集團董事長馮濱、我行集團總裁黃志文、中青旅遨游CEO駱海菁、騰邦旅游集團總裁史進帶來了一場唇槍舌戰。

　　史進、馮濱、駱海菁、黃志文(由左至右)

　　旅行社都在怎么變?

　　當郭東杰向臺上4位嘉賓詢問最近一年都做了哪兩件重要的事情時，臺上的嘉賓回答，幾乎是整個旅行社領域的縮影。

　　剛成立一年的騰邦旅游，在過去一年啟動了“萬店計劃”加大線下投入力度，同時，基于騰邦國際B2B機票代理的基因及騰邦系整體旅游產業鏈的支持，在旅游的產品打造中采用了“用航空來貫穿旅游和票務”的策略，簡單來說，就是結合包機資源的產品整合。

　　相比騰邦的雄心壯志，馮濱則低調地說：“我們變化并不大。外面的世界越來越精彩，越來越復雜，我看著每個人、每家公司做的事情都是正確的，也鬧不清楚該學習哪家，所以我們最近在修煉內功，搞好成本和產品。但我們還是希望能在目的地服務方面有所突破。”

　　據馮濱介紹，在目的地方面，現在中國消費者出境的目的地越來越分散，在分散的目的地中找到相對多人去的目的地，這是眾信的選擇。“在目的地深挖的前提下，也會注重出發地的銷售和服務，比如眾信在2017年做了大量飛往歐洲、俄羅斯的包機。”

　　至于中青旅遨游，駱海菁介紹道，完成了線上和線下的整合，把門店、產品后臺整合成一個組織部門，以產品為核心優勢，以專業化服務為差異優勢;同時還在烏鎮、古北水鎮成立了景區投資基金，未來會在更大范圍和更多類型的景區進行投資。

　　而在今年年初完成了我趣旅行和路路行合并大計的我行集團，黃志文表示，雙方系統平臺、采購資源均一體化的同時，也往上游延伸，參與到目的地產品運營、設計、包裝等環節。

　　走向目的地，走向資源和產品端，這幾乎是旅社行變局的一個大方向。

　　產品誰來開發?

　　走向產品端對于多數旅行社而言，是不小的挑戰。旅游度假是條線最多但標準化最低的一項業務，對于整個出行服務而言，旅游度假是“重”業務，相關產品誰來開發或和誰合作，則成了一個關鍵問題。

　　即使是資源與名氣俱佳的騰邦旅游，大多數的線路來自傳統旅行社。“目前在騰邦旅游集團里，基本只做具有集團統一采購的旅游產品開發，其他非集團統一采購的旅游開發產品則歡迎各種各樣的供應商、平臺的提供者來提供產品和線路，我們只專注于采購的一些目的地。”史進說。

　　據史進透露，從線路來看，騰邦旅游90%來自供應商，10%的線路來源于自營。但從銷量占比來看卻恰恰相反，這10%的自營產品在銷量占比上占了90%。這部分自營產品開發，是騰邦旅游圍繞五小時航程圈內的目的地，以航線運營作為切入，構建包含購物店、酒店、景區、小交通等在內的目的地資源。“未來我們仍然會專注于自營產品的開發。”

　　對于產品開發和銷售，馮濱認為在眾信內部人員配比是4:6，“眾信對產品制造和后續服務還是非常重視的，這也我們能生存下來的核心競爭力。總的來說，目前80%以上是自己的產品，20%是其他供應商的產品，這些供應商的產品多數是眾信不擅長的產品，無論是出境游還是入境游。”

　　當郭東杰據此向馮濱提問是眾信是否已經是個平臺時，馮濱認為，平臺談不上但至少產品種類齊全。

　　除了傳統的產品開發模式，越來越多的旅行社也開發了面向用戶的定制旅游服務。比如中青旅遨游，雖然多數的打包產品以直接采購機位、酒店資源為主，代理產品的比例在10%-20%，其他類型產品在10%-20%左右。

　　黃志文則表示，海外線的跟團產品，由于涉及環節比較多，供應鏈比較復雜，這樣的產品如果要很穩定地確保服務質量，作為平臺來說一定要參與到產品設計、采購、組合、質量監控各個環節，才能保證這些質量。

　　“我們主推建立戰略合作伙伴的關系，有些獨家、有些參股、有些控股。我們提供的客戶需求、產品設計，由地接社進行真正的生產制造，但我們要進行嚴格的質量把控才能上線。”黃志文說。

　　流量從哪里來?

　　產品開發固然重要，但最終還需流量、客源、渠道的支持轉化。在線上流量壟斷、獲客成本越來越貴的當下，旅行社如何找準渠道和營銷策略?

　　據馮濱透露，目前眾信線上的訂單只有20%，其他的流量來自于線下。“我現在發現線上和線下并不矛盾，線下旅行社提供優質的產品通過OTA的努力賣給消費者，原則上也是一件很好的事情。在B端上，我們跟攜程、同程、途牛合作，在門店端也跟美團點評和螞蜂窩合作，為他們量體裁衣做產品。跟線上公司的合作，確實能讓線下的旅行社學習到一些事情。”

　　當主持人問及針對不同渠道的產品定價時，馮濱表示，“來到這里就是要說實話，誰把眾信當回事，眾信給誰的價格就便宜點，我現在是這么理解，也是這么做的。”

　　“確確實實眾信很多旅游產品在線上的售賣并不理想，”馮濱坦言，還是希望跟線上公司慢慢去磨合產品的功能屬性問題，“但不是說眾信不去發展自己的渠道，我們在線上線下結合方面走得還不錯，實體門店做得不錯。”

　　相比眾信，中青旅遨游的線上訂單占比超過50%，門店占比約為40%。

　　駱海菁解釋說，中青旅遨游同業合作的策略和眾信一樣，也是依據不同線上平臺的特質提供相應的產品。“至于線下門店，我們剛剛跟盒馬鮮生合作，在里面開了我們的門店，在北京也開了咖啡+旅行的門店，這些都是旅行+主題的門店。未來無論是旗艦店還是社區店，我們會在區域布局上加大投入。”

　　同樣是產品提供商，我行集團的產品除了自身的平臺，也與傳統的旅行社進行合作。“他們在旅游度假市場占了很大的份額，但我們的合作方式不是開門店，我們用了一個獨立品牌66hao為各旅行社提供產品和供應鏈，通過合作的方式把我們的產品和服務推向中國的旅行社、同行和客戶。”黃志文如是說。

　　門店到底要不要開?

　　曾有業內人士吐槽，當年OTA價格戰打得火熱，傷的是OTA，傳統旅行社并沒有被干掉，可見線下根基之深。而攜程在壟斷了OTA流量之后也重回線下，2017年攜程Q2財報顯示，截至第二季度末，攜程和去哪兒新開了400多家線下門店，而獲攜程戰略投資的旅游百事通，目前在國內已有約5500家門店，預計到今年底將達6500家。

　　互聯網企業往線下走，美其名曰“新零售”，引得不少OTA跑馬圈地。

　　對此，史進表示，大家對開門店的理解都不一樣，對于攜程或者其他OTA入局應該保持平常心。“我覺得這個市場多一個人也不會產生什么東西，市場還是在那里。我們做產品的，自然希望跟線下所有渠道合作。我做得好的產品，攜程門店不賣是他的損失。”

　　“但騰邦還是要有自己的線下門店，因為我們需要摸到市場的溫度，可以讓我直接接觸到用戶，甚至利用我的門店，把客人引流到我想讓他們去的地方。對于OTA開門店，我們持歡迎態度，大家共存共榮。”史進如是說，“在差異化發展上，騰邦的門店不只是做旅行，我們的門店也賣紅酒、保險、按摩椅。未來我們想做成生活類服務商。”

　　據史進透露，目前騰邦門店已陸陸續續簽約1500家，開業的門店已達700余家。

　　對于開門店的態度與速度，馮濱的看法很是犀利。

　　“凡是在旅游服務領域看起來發展得特別快的事情，你們放心，也會特別快地消失。”馮濱認為，旅游服務本身來不得半點馬虎，不能太快，太快了一定會有“太快”的問題。

　　在開門店的事情上，馮濱坦言，眾信走得太慢了，“我們一直希望能夠保證服務質量，開的店都是直營店。直營店還要在每個城市不斷調整，有的地方要去商場，有的地方要去居民區，相對來說開店速度不會太快。直營門店的優點是確實老客人能帶來新客人，確實每個店都能保證盈利。當然不是說直營門店今天開明天就能盈利，那就是成仙了。”

　　未來會不會調整線下門店的策略?馮濱認為，在上海、北京等大城市是堅決做直營、做線上線下融合，“也會嘗試做加盟店，模式還在考慮當中，我們要跟上騰邦的形勢，也要跟上攜程的形勢。像攜程想干什么就馬上能干什么，人家發展到了那個程度有那個自信，我們思考調整，但不跟風。”

　　而作為把連鎖經營模式帶進旅游業的中青旅，也一直走直營的路子，迄今為止在全國也就200-300家門店。

　　駱海菁解釋說，中青旅一直以來把對門店數量的要求放在第二位，而對門店本身的質量和產品、服務有更高的要求，“這幾年OTA大舉進入線下門店，我們的應對策略還是堅持對門店質量的要求，但是我們會更多引入異業合作。”

　　“線下門店作為單一的旅游服務咨詢站點是不大成立的，因為成本高且不一定具備效率。布局線下門店要考慮服務什么類型的產品，提供哪些服務，對周邊的影響。門店本身有綜合業態功能，它所在區域定位要做綜合考慮，我們會按照這個節奏布局門店。”駱海菁如是說。

　　提問：區域鏈技術會改變旅行社嗎?

　　討論環節的最后，現場觀眾向臺上嘉賓提問，國外旅行社使用區塊鏈技術管理酒店的合同以及庫存，這種影響是否會延伸到國內旅行社?

　　郭東杰表示，區塊鏈確實是值得旅行社思考的問題，但這個問題目前來看不成熟。“比如你在一個區域里，你對旅游各個要素的控制能力，但目前中國旅行社的投資運營的規模還沒有達到，更值得去解決的問題其實是對旅游要素資源的組合，怎么開發適合中國游客現在需求的一些線路和產品，包括提供預訂服務和行程中的導游服務以及相關的行程服務，這是目前最重要的一個事情。”