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　　一、幾個基本問題

　　第一，疫情會持續(xù)多長時間？誰也不敢說，誰也說不準(zhǔn)。最可以對應(yīng)的，就是2003年的非典。那個時期，我是全過程的參與者。當(dāng)時，國家旅游局成立了一個“非典影響旅游的研究小組”，一個司出一個人，我當(dāng)組長。每天要匯總?cè)珖�情況，給國務(wù)院上報。3天要做一個分析，供領(lǐng)導(dǎo)參考。其間也爭取了一些政策，一是財政部企業(yè)司拿出5億補貼旅游企業(yè)，二是協(xié)調(diào)稅務(wù)總局免營業(yè)稅，三是協(xié)調(diào)國家計委爭取建設(shè)資金，尤其是解決景區(qū)的最后一公里。總體來看，旅游是重災(zāi)區(qū)，但是反彈很快，并沒有影響太長時間，直接影響3個月，后續(xù)影響3個月。現(xiàn)在看，世界衛(wèi)生組織剛剛宣布，新型冠狀病毒感染肺炎構(gòu)成了全球突發(fā)衛(wèi)生事件，比非典還上了一個臺階。也只有等待中央領(lǐng)導(dǎo)小組宣布疫情結(jié)束才能夠真正追求復(fù)蘇。

　　第二，影響有多嚴(yán)重？一場疫情相當(dāng)于一場戰(zhàn)爭，而且不是局部戰(zhàn)爭，是全面戰(zhàn)爭。自然是各行各業(yè)全國各地的全面影響，程度可能有所不同，但是都嚴(yán)重。現(xiàn)象天天在眼前，無須多說。到疫情后期，各級政府都會采取支持政策，那時不應(yīng)普惠，也應(yīng)當(dāng)是區(qū)別之策，尤其是要獎勵疫情期間表現(xiàn)突出的企業(yè)。

　　第三，旅游是重災(zāi)區(qū)，已成定論。也就是說，危機已來。但旅游是一個領(lǐng)域，影響對于各類企業(yè)不同，應(yīng)對之策也有不同，不能籠籠統(tǒng)統(tǒng)論。首先是收入，基本沒有了；然后是支出，各有不同。其中，一是旅行社行業(yè)，損失最顯著，尤其是中小旅行社。一方面是要退團退款，另一方面，已經(jīng)付給供應(yīng)商的錢無法追索。可以看到的是大把的中小旅行社歇業(yè)甚至破產(chǎn)。二是酒店行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模大，在崗員工多，財務(wù)負(fù)擔(dān)重。還有一批酒店沖在抗疫情的第一線，成為指定接待隔離者或醫(yī)務(wù)工作者的飯店。三是景區(qū)，全面關(guān)閉，也就意味著全面停業(yè)，但是涉及到龐大的財務(wù)費用和人工成本，只能熬。四是文化項目，一部分是事業(yè)單位，靠財政撥款，雖然困難，但還沒有危機。而市場性的民營項目，則面臨著租金、人員等各類費用壓力。五是民宿企業(yè)，都是小微企業(yè)，以前是玩情懷，現(xiàn)在只剩下自己和自己玩了。六是大活動，適逢春節(jié)前夕，各地都準(zhǔn)備了大把的廟會、燈會等活動，費用也基本上是政府、企業(yè)、零售商三三開，現(xiàn)在都打了水漂。七是線上旅行服務(wù)企業(yè)，巨無霸式的OTA姿態(tài)頗高，中小線上專業(yè)服務(wù)商咬牙堅持。餐飲企業(yè)就不用說了，全面崩潰，餐館開始賣菜了。

　　第四，沖擊、危機與轉(zhuǎn)折。由于旅游涉及面廣，綜合性強，任何一個因素的變化都有可能對旅游造成沖擊，一次惡性事件影響一個地方，一個災(zāi)害影響局部，也有的是一個因素的變化，如金融市場的影響。危機則是全局性的程度嚴(yán)重的，此次就是危機。2003年，當(dāng)時世界普遍看法是中國旅游業(yè)兩年恢復(fù)，實際上只用了半年。充分反映了旅游的敏感性，也反映了旅游的韌性。下一步，形成路徑依賴，一怕國內(nèi)各地的自我封閉，二怕世界對中國封鎖。客觀來看，危機最重要的功能是調(diào)整結(jié)構(gòu)，強制性的清理僵尸企業(yè)。

　　第五，關(guān)于復(fù)蘇，復(fù)蘇只是喘過一口氣。復(fù)蘇之后，第一波必然是反彈性消費狂潮，街上館子隨便吃，大好風(fēng)光任我游。第二波則是恢復(fù)性市場增長，第三波是正常性發(fā)展提升。其中，最重要的是質(zhì)量和效益。

　　從發(fā)展基礎(chǔ)來說，第一，有大國優(yōu)勢，一些我們原來覺得是負(fù)擔(dān)的因素，現(xiàn)在成為促進(jìn)因素。有些事物也在轉(zhuǎn)化過程之中，還有極大的潛在需求，尤其是農(nóng)村這一塊，如果我們把它啟動起來了，或者說能夠有所變化，那我們很多危機就會過去。看歐洲，二十年以前什么樣現(xiàn)在還什么樣，可是在中國這二十年之內(nèi)翻天覆地，所以他們想干有些事情沒有多大的余地，這就是我們大國的優(yōu)勢。第二是經(jīng)濟成長，總體來說我國還處在向上的發(fā)展周期之中，這和現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家是一個根本性的不同，他們是平穩(wěn)發(fā)展，我們這些年來始終在一個向上的周期之中。第三是現(xiàn)在的供給已經(jīng)相應(yīng)完善，尤其是從旅游的角度來說，原來我們說缺這個缺那個，有各種短線制約，現(xiàn)在總體來看旅游的供給已經(jīng)完善了，這種供給完善就會形成一個態(tài)勢，在低谷滑行的時期，我們更多的是質(zhì)量競爭。第四是我們積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，我們知道到低谷時期會發(fā)生什么樣的現(xiàn)象，應(yīng)該怎么辦。最后是需求，實際上客觀來說還是存在的，但是需求在不斷的變化，所以這是我們下一步發(fā)展的基礎(chǔ)，也是我們比喻嚴(yán)冬和陽春的基礎(chǔ)。

　　完整解釋，危機孕育轉(zhuǎn)機，轉(zhuǎn)機產(chǎn)生商機，大概是如下五個方面。第一是優(yōu)結(jié)構(gòu)，這里更重要的是研究產(chǎn)品分工和市場分工，如果一次低谷能夠使我們的產(chǎn)品體系和市場體系更加完善，更加成熟，這個低谷的罪我們就沒有白受，所以最重要的是市場總體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題。第二是低成本，在這種情況之下建設(shè)成本會下降，比如說以前鋼材很貴，現(xiàn)在的鋼材下降到以前的一半，就意味著我們的建設(shè)成本會大幅度的下降，同樣，相應(yīng)的運營成本也會下降，這里包括材料成本、人工成本、管理成本、信息成本等，一系列的成本都會下降。從企業(yè)購并的角度來說，現(xiàn)在也是低成本購并的時機，這意味著我們一些有實力的旅游企業(yè)現(xiàn)在可以考慮主動出擊。第三是高收益，按理來說市場需求下滑，惡性競爭產(chǎn)生，怎么可能有高收益呢？即使在這種時候也會有高收益，一是一些高端需求仍然會存在，高端需求對價格是不敏感的，對質(zhì)量是最敏感的，所以這樣高端需求的存在就使我們相當(dāng)一部分高端產(chǎn)品成本下降了，但是收益并不下降，形成一個高收益的狀況。二是從大眾需求而言，這是成本效益的比較問題，做好了照樣可以形成相應(yīng)的經(jīng)營利潤，這是一個高收益的概念。三是資本運營，資本運營的時機即將產(chǎn)生，這時候如果有這種眼光有這種魄力，也有這種實力，實際上這就是所謂超級的好時機，所以同樣，在經(jīng)濟低谷的時候也會形成高收益的局面。第四是占領(lǐng)市場，這個時候會有相當(dāng)一批企業(yè)抓住低谷這個時機，提高市場占有率和知名度。第五是蓄后勁，迎接高潮、創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　從產(chǎn)業(yè)的角度來說，高潮時期調(diào)整增量，低潮時期調(diào)整存量，平緩時期以增量促存量。前幾年是高潮時期，大量新的項目進(jìn)入市場，主要是調(diào)整增量，增量的調(diào)整過程使中國的旅游發(fā)展水平上了一個新的臺階，現(xiàn)在開始，進(jìn)入低潮時期，這個時期最主要的是調(diào)整存量，這樣即涉及一個企業(yè)內(nèi)部如何調(diào)整存量，也涉及我們產(chǎn)業(yè)存量調(diào)整問題。

　　二、關(guān)于政策

　　疫情后期，政策問題會上升為主要問題，國民經(jīng)濟的發(fā)展是根本，各行各業(yè)都會爭取，部門的協(xié)調(diào)才是抓手，要看文旅部門如何努力。非典時期，北京是疫情中心，所有人都感同身受，旅游爭取政策反而容易一點。這次，北京不是疫情中心，爭取的難度肯定會加大。政策又是一個系統(tǒng)工程，需要形成系列。

　　第一是財政政策。現(xiàn)在財政分灶吃飯，中央財政大概只能支持中國旅游集團和華僑城集團兩家央企。但是難點在地方，通過財政轉(zhuǎn)移支付，戴帽下達(dá)，支持重點旅游企業(yè)，也是一種創(chuàng)新。

　　第二是發(fā)改政策。發(fā)改部門的資金，主要用于基本建設(shè)，這次也應(yīng)當(dāng)主要解決“最后一公里”的問題。其中，一是項目收尾工程，結(jié)束即可投產(chǎn)，形成供給能力。二是景區(qū)交通的一公里工程，也是為了盡快形成能力。三是信息工程，提高便利化智能化水平。這就需要企業(yè)提前準(zhǔn)備，抓住時機。

　　第三是貨幣政策。無非就是降低利率，延緩還貸時間，增加支持能力。簡單說，有還貸能力就有錢，有市場前景就有還貸能力，需要一對一的談判。

　　第四是稅務(wù)政策，旅游企業(yè)涉及的稅務(wù)和費用高達(dá)50項左右，分稅制之下，又分中央稅地方稅和共享稅，也需要具體問題具體分析。

　　第五是社會政策。主要涉及員工工資、五險一金、保險等。一般來說，危機時期減薪是必然，共度時艱，但又會涉及到這個法那個法。如果我們的法規(guī)不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而是逼著企業(yè)破產(chǎn)，那就不是良法。

　　第六是開放政策。堅持改革開放，是中國發(fā)展四十年的根本國策。同理，復(fù)蘇之后的開放，仍然是絕不動搖。應(yīng)當(dāng)看到，這場疫情，對于世界旅游業(yè)的影響也是巨大的，作為世界第一位的國內(nèi)旅游市場，世界第二位的出境旅游市場，世界第四位的入境旅游市場，中國旅游舉足輕重。一是樹立新的安全形象，二是繼續(xù)促進(jìn)入出境的便利化，擴大落地簽證和免簽證范圍，降低簽證費。三是加強領(lǐng)事保護，保障中國公民的海外權(quán)益。四是可以把中國駐外的文化參贊改為文化旅游參贊，實現(xiàn)文旅的海外融合，擴大中國文旅的國際影響力。

　　三、謀求新發(fā)展

　　1、宏觀對策

　　在旅游方面，嚴(yán)格的說我們沒有更多的宏觀對策可言，實際上是跟著中央大政策走，現(xiàn)在貨幣手段普遍應(yīng)用，對旅游也會有所影響，財政手段特殊應(yīng)用，這里旅游應(yīng)該爭出自己的一點東西來。第三是其它手段重點使用，由于旅游的綜合性，我們可以創(chuàng)造一些其它的手段。

　　一是設(shè)立中國旅游發(fā)展基金。這就是財政手段特殊運用，其中一是幫助旅游企業(yè)，度過難關(guān)，增強后勁。按照商業(yè)化運營方式，整合各個方面的資源，雪中送炭。此事已經(jīng)醞釀很長時間，可以在特殊時期特殊推動。

　　另一方面，是中央財政拿一筆錢，專門扶植我們的企業(yè)走出去，到海外去抄底，海外金融是無底洞，抄不了；資源又都是國家戰(zhàn)略性的，各個國家都非常敏感，也抄不了；可是旅游出去抄的是服務(wù)的底，服務(wù)經(jīng)濟各個國家都?xì)g迎，因為資金來了，必然要用他的人就業(yè)，所以實際上是抄底的好時機，這樣就會借助這個時機培育中國旅游的跨國集團，中國要建設(shè)世界旅游強國，沒有真正的旅游跨國集團，強國就談不上，少一條腿，所以應(yīng)該設(shè)立中國旅游開放基金，扶植我們的一批企業(yè)走出去。

　　二是建立中小企業(yè)扶持基金。應(yīng)該是各級地方財政來做這個事，因為旅游解決了大量的就業(yè)問題，要想穩(wěn)定就業(yè)、保持就業(yè)，中小企業(yè)扶持基金這些作用都是有的。在非典的時候，我們當(dāng)時就采取了一些這樣的方式，比如在非典的時期，旅游局把旅行社保證金退給旅行社，旅行社保證金應(yīng)當(dāng)成為一個動態(tài)的管理手段，而不能變成一個硬性的東西，該退的時候退，該收的時候收，這個事情并不復(fù)雜。所以從部門來說，能采取的手段無非也就是這點，但是這些事就需要做，地方如果說能夠形成一個中小旅游企業(yè)的扶持基金，實際上就穩(wěn)定了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，至于怎么扶持是另外一回事。比如西班牙就有這樣一個情況，西班牙太陽海岸季節(jié)性很強，一到冬天酒店關(guān)門，員工階段性的下崗，員工下崗心里覺得不痛快，天天喝酒鬧事，后來飯店協(xié)會就提出，因為員工下崗政府也要拿補貼，索性把這些補貼給企業(yè)，到冬天的時候不關(guān)門，用最低的價格經(jīng)營，所以就采取了這樣一個方式，這樣到冬天到西班牙太陽海岸的客源總體轉(zhuǎn)換了，英國、法國、德國的老年人，一到冬天就過來了，在這里住三個月，他們來了自然有消費，而且他們來了可以保持員工繼續(xù)在崗，員工在崗不在崗的精神狀態(tài)就完全不同，同樣是政府補貼，原來補貼給員工，現(xiàn)在補貼給企業(yè)，企業(yè)也活了，員工也起來了，像類似這樣的事我們都需要研究。

　　三是持續(xù)開拓國際旅游市場。雖然市場需求下滑，但是我們?nèi)匀恍枰�持續(xù)開拓。中國的旅游現(xiàn)在在世界上來比，還有一個巨大的優(yōu)勢，就是價格優(yōu)勢，只不過原來我們的價格優(yōu)勢基本上都被國外的旅行商在中國截流了，很多商務(wù)旅游不算，商務(wù)旅游對中國很熟悉了，一般的觀光團到中國落了地才發(fā)現(xiàn)中國的地面價格很便宜。中國現(xiàn)在還有巨大的價格優(yōu)勢，這種價格優(yōu)勢也是我們在國際市場競爭的一個利器，之所以我們有這樣的價格優(yōu)勢，不光是我們勞動力便宜的問題，中國的酒店現(xiàn)在基本上沒有經(jīng)過炒作。比如香港的酒店都經(jīng)過炒作，一個酒店一個億投資建設(shè)的，過了一年轉(zhuǎn)讓，兩個億出去了，又過了一年又轉(zhuǎn)讓，四個億出去了，所以他們在四個億的基礎(chǔ)上運營這個酒店，他的房價就不能低，低了就撐不下來。我們基本上還是在初始的基礎(chǔ)上運營我們的酒店，所以很多國外的酒店過不下去的時候，我們覺得過的很好，這就是一個本質(zhì)性的區(qū)別，這也是我們明年的一大優(yōu)勢。旅行社更是如此，旅行社抵御風(fēng)險的能力最強，所以我們繼續(xù)開拓國際旅游市場的余地是有的。

　　四是積極支持衍生產(chǎn)業(yè)發(fā)展。不能簡單的把旅游只看作旅行社、飯店、景區(qū)，這只是小旅游的概念，圍繞著大旅游，會有一系列衍生產(chǎn)業(yè)。幾年來，跨界投資旅游勢頭很猛，這些企業(yè)雖然有實力，也有困難，宏觀對策必須包括這一塊，以培育長遠(yuǎn)發(fā)展能力。

　　2、企業(yè)對應(yīng)

　　一是總體而言，企業(yè)對應(yīng)也是高潮調(diào)整增量，低谷調(diào)整存量。

　　二是收縮存量，收縮存量面臨著兩種情況，一種情況比如景區(qū)，現(xiàn)在建設(shè)的差不多了，要加快建設(shè)，如果把工程拖長了，市場低谷形成了，客源又沒有，還得不斷的往里邊扔錢，這就麻煩了；另一種情況是現(xiàn)在只是構(gòu)想，只是方案，還沒有開始，現(xiàn)在就不要動，除非用自己的錢，用自己的錢是好的建設(shè)時機，因為什么價格都低，如果不用自己的錢，用銀行的錢減緩，等到市場形勢比較好一點的時候，那時候有余地來做這些事情，這是收縮增量。

　　三是穩(wěn)定存量，穩(wěn)定存量就是要過冬。中國已經(jīng)是一個供過于求的國家，所以我們原來的很多操作方式現(xiàn)在都可以調(diào)整，比如我們原來要有大的庫存，因為不知道什么時候缺什么東西，光庫存就不得了，占壓資金、占壓空間，現(xiàn)在要穩(wěn)定存量、減少庫存，這是很自然的。

　　四是要控制成本，人員、物料、資金這些方面的成本都需要挖掘，這就需要我們各個旅游企業(yè)上上下下來挖錢，來研究我們怎么挖掘成本。即使從價格競爭的角度來說，成本挖掘的好，削價的余地就大，成本挖掘不好，削價的余地就小，但是這里又涉及到質(zhì)量問題，所以挖掘成本不能以犧牲品質(zhì)為代價，長期的保持低價優(yōu)質(zhì)，這是絕不可能的，質(zhì)量是需要成本的，所以就需要把這些東西仔細(xì)研究安排好。

　　五是開拓市場，要更進(jìn)一步的細(xì)分市場、挖掘需求。這里的潛力總是有的，實際上這些年以來，我們各類旅游企業(yè)在開拓市場方面已經(jīng)花了很大功夫，也積累了豐富的經(jīng)驗。

　　六是要研究競爭策略，競爭策略無非是以下三種情況，我們前兩次危機時期都發(fā)生了這樣的情況：一是惡性削價競爭，結(jié)果市場形勢恢復(fù)以后，整個酒店的市場形象已經(jīng)破壞了，恢復(fù)以后往上一漲價，客戶就跑了，剛剛慢慢漲到位，新的市場沖擊又來了，所以惡性削價競爭最終造成的結(jié)果是一蹶不振。比如九十年代，北京的中國大飯店，當(dāng)時是北京房價最高的，180美元每晚，670間客房的酒店，最慘的時候一天只有7個客人，很多人就勸酒店的老總，說要削價，老總就說我們削到多少，削到一百美元，頂多從7個客人增加到70個客人，沒有太大的意義，就堅持不削價挺到底，結(jié)果市場形勢一恢復(fù)，中國大飯店在北京市場上就是領(lǐng)袖形象，就形成了客人以住中國大飯店為榮，中國大飯店以客人為榮，這樣一個良性互動的局面，當(dāng)時中國大飯店客人在排隊等房，旁邊也是五星級飯店，空著沒人去住，就是這樣一個狀況。可是多數(shù)飯店采取的都是削價策略，削價是可以的，但是不能惡性削價，惡性削價就意味著客源往下一降再降，飯店原來所有的心血基本上叫白花了。第二種方式是鞏固，在這個時候挺住，這時候是很不容易的，所以需要采取一系列的措施，當(dāng)時有的飯店也采取這樣的方式，比如飯店有400間客房，停200間，開200間，這也是一種鞏固方式，甚至停300間開100間，這也是一種方式，這就是一種鞏固，當(dāng)然鞏固方式很多，每個企業(yè)各自的情況不同。第三是調(diào)整，在這個時候更新改造，反正也沒有客源，等到市場形勢恢復(fù)的時候，就可以以一個新的形象出現(xiàn)在市場上。比如SARS期間，一些小飯館都在改造，SARS過了以后，這些小飯館都升級了。

　　七是對整個行業(yè)而言，優(yōu)勝劣汰結(jié)構(gòu)優(yōu)化。即使在正常狀態(tài)之下，每年倒閉幾百家旅行社也是正常的，只不過旅行社倒閉不轉(zhuǎn)人，這些人都是精英，換個牌子繼續(xù)干。酒店的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換也逐步成為常態(tài)，以前是倒閉不轉(zhuǎn)向，換來換去還是酒店，現(xiàn)在則是隨著城市化的發(fā)展，新業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)向成為主流。市場經(jīng)濟，起起落落，幾家歡樂幾家愁，在危機時期格外突出。

　　八是需要集約經(jīng)營、勤儉持家。勤儉持家有勤儉持家的方式，不能以犧牲客人的利益為代價，但是我們可以研究一些其它方式，比如綠色酒店的方式，綠色酒店的方式大體上洗滌成本下降30%，能源成本下降10%，這都是很大的數(shù)，因為是創(chuàng)建綠色酒店、倡導(dǎo)綠色消費，客人就沒話可說，要沒有綠色酒店這個牌子，客人就會認(rèn)為你在侵犯他的權(quán)益，所以勤儉持家有多種方式，我們都需要研究。

　　九是現(xiàn)金為王、細(xì)水長流，在這個時候，怎么把握現(xiàn)金流，酒店也好，旅行社也好，其債權(quán)債務(wù)關(guān)系都需要盡快理清，否則的話從賬面上看企業(yè)不錯，但是債權(quán)一大把，收不回來，債務(wù)一大堆，沒人還你的賬，日子就過不下去了，再大的企業(yè)也怕現(xiàn)金流斷，只要現(xiàn)金流一斷，這個企業(yè)就撐不下去了。無論是美國的安然，包括雷曼兄弟公司實際上都是這個問題，所以在這個時候把住現(xiàn)金，把這盤賬好好的盤一盤，這是重中之重。

　　十要人才延續(xù)、保存后勁，往往在這個時候也是人員容易流動的時候，但是要看怎么流動，這里的核心是要保持骨干隊伍的健全，一般員工流動沒有關(guān)系。酒店這個行業(yè)流動性本來就很高，旅行社流動性也不算太低，一般員工的流動都不重要，重要的是能不能保持骨干隊伍，骨干隊伍保住了，就保住了后勁，就保住將來發(fā)展的余地。

　　十一是品牌企業(yè)、品質(zhì)產(chǎn)品，越是在低谷時期，越是要創(chuàng)造品牌，越是要保持品質(zhì)，這是一個共識，但是怎么保持品牌、保持品質(zhì)，就太難了，這又涉及到還要壓縮成本，還要開拓市場，還要使骨干隊伍穩(wěn)定，等于是在這里邊選擇一個最難的點，但是這個點如果不突破，這個企業(yè)基本上就看不到希望，所以經(jīng)常在這個時候，大家覺得過冬只要能熬下來就可以，其實不能光考慮現(xiàn)在熬下來，必須要對應(yīng)將來的發(fā)展。

　　十二是爭取支持、抓住核心，這個時候也要爭取各個相關(guān)部門的支持，爭取政府的支持。一是保住了我們的企業(yè)，旅游企業(yè)就保住了消費，刺激消費是擴大消費的基礎(chǔ)。二是保住了這些企業(yè)，就保住了員工的就業(yè)，這是政府現(xiàn)在最關(guān)心的兩件事。所以抓住這個核心，爭取一些政策，包括爭取我們主管部門的支持，爭取業(yè)主的支持，老板的支持，這些都需要做。

　　最后是發(fā)展創(chuàng)新、迎接高潮，不是說在低谷時期我們就無所作為、無所事事，越是在這個時期越需要我們來研究，這個時候是對我們的經(jīng)營的最大的考驗，也是我們未來發(fā)展最大的考驗，也是對我們操作團隊最大的考驗，在這時候我們咬住牙一定會過來，在這個時候大家的心態(tài)亂了，隊伍亂了，操作亂了，整個秩序亂了，這屬于自亂陣角。

　　3、地方對應(yīng)

　　培育新型的旅游產(chǎn)業(yè)，就要跳出旅游談旅游，跳出城市看城市，跳出項目論項目，按照后工業(yè)化的視角，挖掘前工業(yè)化的資源，形成超工業(yè)化的產(chǎn)品，對應(yīng)變化中的市場。我們?nèi)绻�把旅游的功能地位放大一點說，實際上旅游是覆蓋一、二、三產(chǎn)業(yè)的，旅游是即涉及生活，又涉及生產(chǎn)的，第一產(chǎn)業(yè)要轉(zhuǎn)化提高附加值，第二產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，第三產(chǎn)業(yè)強化，通過旅游達(dá)到促進(jìn)這三化，依托旅游市場的優(yōu)勢，創(chuàng)造新興產(chǎn)業(yè)體系，按照新型的方式創(chuàng)造，比如湖泊產(chǎn)業(yè)、溫泉產(chǎn)業(yè)、會展產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)益產(chǎn)業(yè)、活動產(chǎn)業(yè)、生態(tài)產(chǎn)業(yè)、娛樂產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)、農(nóng)林牧漁業(yè)、溫泉產(chǎn)業(yè)等，這些產(chǎn)業(yè)說起來和我們的景區(qū)、旅行社、飯店好像都不大著邊，但是客觀來看這是緊密聯(lián)系在一起的。我們講大旅游就是要培育一系列這種新的產(chǎn)業(yè)，這種新的產(chǎn)業(yè)培育起來了，現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也容易盤活，也在開拓新的發(fā)展領(lǐng)域，創(chuàng)造新的發(fā)展商機。從地方來說，這些產(chǎn)業(yè)的培育就使旅游的功能最大化，使旅游的地位不斷提高。

　　首先需要進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)體系，這里需要研究銜接產(chǎn)業(yè)環(huán)，完善和整合。比如商務(wù)旅游，一個商務(wù)旅游需要十個環(huán)節(jié)，這十個環(huán)節(jié)都完整，才能把旅游做到位，只強調(diào)商務(wù)酒店就不行，雖然商務(wù)酒店非常好，其它很差就不行，整個商務(wù)水平是木桶原理，以你的短板來決定你的水平，所以這就叫銜接產(chǎn)業(yè)環(huán)。再比如搞高爾夫球場，就必須要有飛機來配置，否則的話遠(yuǎn)程的客人就來不了，就發(fā)展不起來。第二是延長產(chǎn)業(yè)鏈，從我們傳統(tǒng)的旅游產(chǎn)業(yè)的上下游來延長。第三是擴大產(chǎn)業(yè)面，擴大產(chǎn)業(yè)面就是上文所述的一系列新型的旅游產(chǎn)業(yè)，形成一個橫向發(fā)展的格局。最后要形成產(chǎn)業(yè)群，不但要研究旅游的直接需求，我們對應(yīng)市場對應(yīng)客源，也要研究中間需求和衍生需求，這一系列的需求，尤其是中間需求和衍生需求越來越重要了，但是我們到現(xiàn)在為止，對這個看的還不是很清楚。十年以前我們就提過發(fā)展旅游裝備工業(yè)體系，但是到現(xiàn)在發(fā)展不起來。比如我們現(xiàn)在滑雪所有的用具基本上都是進(jìn)口的，國內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)有五百多個滑雪場了。再比如說索道，現(xiàn)在我們的索道基本上也都是進(jìn)口的，如果這些東西由于旅游市場的需求刺激了這種中間需求，很自然這就起來了。可是從休閑的角度來說就不同，我們現(xiàn)在衍生產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還是不錯的，比如休閑服裝、休閑食品，各種休閑娛樂的用具等等，都是中國生產(chǎn)的，而且還向世界出口，由此就會構(gòu)成這樣的產(chǎn)業(yè)群。

　　在低谷時期大家都郁悶，在郁悶的時候快樂就會變成主導(dǎo)性的追求，所以要追求快樂，就要適應(yīng)玩的心態(tài)、研究玩的學(xué)問、建設(shè)玩的項目、開拓玩的市場、培育玩的氛圍、追求玩的藝術(shù)、豐富玩的功能、創(chuàng)新玩的產(chǎn)品、創(chuàng)造玩的文化、謀求玩的財富；要追求快樂，我們旅游的從業(yè)人員自己就要快樂，我們自己就要學(xué)會這十個玩。

　　就眼前來說，該上班了，信心比什么都重要。但是需要開展線上辦公。一是好好總結(jié)，反思過去，如何補短板。二是追求創(chuàng)新，先創(chuàng)意，倡導(dǎo)全員思考，研發(fā)新產(chǎn)品，內(nèi)容為王。三是保骨干，關(guān)鍵時期發(fā)揮關(guān)鍵作用，才是骨干，這種時候也沒有多數(shù)人流動，動了也找不到工作。個人也是如此，隔離期間多讀書，多研究，多儲備，多健身，疫情之后大展身手。

　　嚴(yán)冬過后是陽春，我們等著這一天的來臨。

　　2020年1月31日

　　魏小安