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梁建章的故事：英雄回歸

文旅界 2013.12.09 10:52 閱讀量：92053

2013年11月1日，是有趣的一天。這天，陽光照進上海虹橋攜程總部大樓第6層的辦公室，44歲的梁建章接受了我們的專訪。然而，幾個小時后的大洋彼岸，攜程……

　　2013年11月1日，是有趣的一天。

　　這天，陽光照進上海虹橋攜程總部大樓第6層的辦公室，44歲的梁建章接受了我們的專訪。然而，幾個小時后的大洋彼岸，攜程的勁敵去哪兒成功赴美上市，一時收獲無數(shù)鮮花與掌聲。

　　這一天，無疑屬于新的英雄。可是，老的英雄呢?

　　老的英雄成了靶子。“去哪兒流量超過攜程”、“去哪兒直銷酒店數(shù)量多過攜程”以及“去哪兒將顛覆攜程的霸主地位”等種種輿論，如同一連串響箭，嗖嗖嗖地射過來。梁建章有些郁悶。

　　不單單是當(dāng)天的輿論。實際上，近一兩年來，面對崛起的新技術(shù)與激烈的價格戰(zhàn)，動作遲緩的攜程備受質(zhì)疑——打遍天下的“鼠標(biāo)+水泥”模式過時了嗎?

　　過時了嗎?即使天才如梁建章，也不得不面對變化的時代。

　　2006年攜程如日中天之時，他出人意料地遠赴美國攻讀經(jīng)濟學(xué)博士。且放白鹿青崖間。可是，對手們都在快馬加鞭地跑啊。6年后，攜程危機四伏，拿到博士學(xué)位的梁建章重掌攜程。

　　——這有些像一個武林高手，在打遍天下無敵手之后，歸隱深山閉關(guān)修煉。而后又在江湖風(fēng)波驟起之時，殺了回來。

　　這個有趣的故事，其實可以分解為兩點價值——

　　一個企業(yè)家在登上商業(yè)巔峰后，除了通常意義上的社會慈善，又該如何實現(xiàn)自己的社會價值?一家企業(yè)在稱霸業(yè)界、難逢對手后，面對變幻莫測的潮流，該如何找到自己的坐標(biāo)，避免敗給自己的強大，進而為自己打開一個更廣闊的未來?

　　答案，在這場天才與外界，以及與自我的對決中。

　　上篇：對手

　　“看不到”與“嚇一跳”

　　究竟是什么讓業(yè)界霸主變成了一頭笨重的大象?

　　2006年，攜程凈營收7.8億元，同比增長49%，占據(jù)56%的市場份額，排名第二的藝龍僅占18%。這組數(shù)據(jù)說明了兩個事實：第一，攜程業(yè)績增長迅猛;第二，攜程已經(jīng)把對手甩開很遠了。

　　彼時的梁建章35歲。實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的他，開始思考人生的下一個目標(biāo)。“覺得自己還年輕，又喜歡研究問題，忽然眼前有一個機會。”于是，他將CEO之位交給范敏，保留董事局主席之職，而后遠赴美國斯坦福大學(xué)，攻讀經(jīng)濟學(xué)博士。

　　梁建章這一決定的背后，實際上是當(dāng)時整個團隊的一種群體心態(tài)——攜程太強大，強到看不到對手。這當(dāng)然也包括梁建章自己。“當(dāng)時整個市場一成不變，幾乎沒有挑戰(zhàn)。”他向《商界》記者回憶。

　　事實也確實如此。2006年，行業(yè)老二藝龍正處于其創(chuàng)始人、原CEO唐越出走的尷尬境地。隨后一年多時間內(nèi)，藝龍先后更換了兩個CEO都無法扭虧，甚至瀕臨倒閉。而后來的勁敵去哪兒，才剛剛獲得風(fēng)險投資，正摸索著該如何安身立命。

　　一覽眾山小。巨大的優(yōu)越感籠罩著梁建章和攜程團隊。比如，自從2003年登陸納斯達克，成為中國OTA(在線旅行代理商)第一股后，攜程團隊幾乎從來沒加過班。“能過舒服日子，我們?yōu)槭裁床贿^啊?業(yè)績好的時候，為什么要讓平庸的員工走人，找更強的人來替代?沒有必要啊。”

　　有沒有必要?時間不可能再倒回2006年，讓梁建章重新思考這一問題。在他遠赴美國的6年時間里，他的接任者、“攜程四君子”之一的范敏，領(lǐng)導(dǎo)著攜程按照一種既定的軌道前進。

　　當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之初，范敏是“攜程四君子”中唯一一個擁有旅游行業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)始人。入伙之前，他歷任上海旅行社總經(jīng)理、上海新亞集團酒店管理公司副總經(jīng)理。當(dāng)時，梁建章、季琦和沈南鵬在技術(shù)、市場和資本方面各有所長，唯獨缺乏旅游行業(yè)的經(jīng)驗，范敏正好補上了這一短板。這個四人組合也被稱為“夢幻般的創(chuàng)業(yè)團隊”。

　　范敏習(xí)慣于西裝革履，生性儒雅謙和。即使是和一群人相談甚歡，他也不會忘記對過來添加茶水的服務(wù)生說句“謝謝”。因為太過謙和，在上班高峰時段，他甚至被年輕員工擠出電梯。

　　然而，諸如此類的種種優(yōu)點，在后來攜程遭遇危機之時，反而受到媒體們的質(zhì)疑。這顯然有失公允。“并非某一個人的問題，而是整個公司的系統(tǒng)問題，大家都有一種虛假的優(yōu)越感。”

　　當(dāng)攜程員工根深蒂固地認(rèn)為，自己的旅行產(chǎn)品才是最好的，懶得跟別人合作時;當(dāng)攜程強勢壓榨供應(yīng)商的消息，不時見諸報端時……市場已經(jīng)悄然改變。梁建章向記者反思：“其實2010年時，一些對手已經(jīng)很不錯了。但因為世博會帶來了市場的強勁增長，從當(dāng)時漂亮的業(yè)績上，還看不出來問題。”

　　繁榮掩蓋了問題，但潮水很快退去。

　　2012年，攜程凈營收42億元，同比增長19%。與此同時，藝龍凈營收7.44億元，同比增長27%;去哪兒營收5.02億元，同比增長92%。這組數(shù)據(jù)著實嚇了梁建章一跳。盡管在當(dāng)量上難以抗衡攜程，但在速度上，對手們都將攜程甩在了身后。

　　此時的梁建章切切實實地感到了威脅。“這個市場增長太快了，對手稍微做得好一點，就會快速發(fā)展。如果你形成優(yōu)越感，慢下來就會很可怕。”

　　價值鏈的突變

　　嚇了梁建章一跳的，不僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)。

　　2012年初的一天，梁建章接到一個老同學(xué)的電話。此前這位老同學(xué)一直是攜程的忠實客戶，但這次他卻選擇了對手的機票產(chǎn)品。“真的比你們便宜啊，而且服務(wù)也不錯。”

　　梁建章不禁倒吸一口冷氣。這幾年來，市場、攜程以及它的對手們，究竟各自發(fā)生了怎樣的蛻變?

　　大風(fēng)起于青萍之末。2007年，市場終端發(fā)生了細微但深刻的變化，攜程賴以稱霸的“發(fā)卡銷售”模式，不再無往不利了。

　　當(dāng)初，“四君子”創(chuàng)立攜程不到一年，即遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒冬。危局之下，“四君子”立即調(diào)整原本旅游門戶網(wǎng)站的模式，一連并購了國內(nèi)最早的酒店預(yù)定公司商之旅，以及國內(nèi)呼叫中心模式的開創(chuàng)者現(xiàn)代運通，從而形成“從發(fā)卡銷售，到互聯(lián)網(wǎng)與呼叫中心，再到前臺到付”的酒店預(yù)定閉環(huán)。

　　為了快速占領(lǐng)市場，“四君子”組建了龐大的“發(fā)卡大軍”，遍布全國各個機場、火車站以及寫字樓。“我們四個人都親自去機場發(fā)過卡，研究怎么溝通才能讓客戶接受。”梁建章向記者回憶。發(fā)卡大軍在短時間內(nèi)為攜程聚集了大量用戶，由此帶來的巨大預(yù)訂量，使攜程獲得了與酒店談判的議價能力，坐享豐厚的利潤空間。

　　這種“半網(wǎng)絡(luò)半傳統(tǒng)”的商業(yè)模式，被形象地稱為“鼠標(biāo)+水泥”。它不僅讓攜程度過了互聯(lián)網(wǎng)寒冬，還成就了攜程業(yè)界霸主的地位，更被包括藝龍在內(nèi)的追趕者們競相效仿。

　　然而，時至2007年，發(fā)卡大軍不可避免地遭遇市場的“審美疲勞”，潛在用戶們已經(jīng)厭倦了這種“見人就塞卡”的銷售模式。發(fā)卡渠道所占比例也從最高時的80%，下滑至40%的最低點。

　　面對這一變化，攜程和它的追趕者們采取了兩種截然不同的應(yīng)對方式。

　　彼時，原聯(lián)邦快遞金考中國區(qū)董事總經(jīng)理崔廣福，接手了瀕臨倒閉的藝龍。他發(fā)現(xiàn)，品牌效應(yīng)極強的攜程，每派出100張卡，約有10人接受;而孱弱的藝龍每派出100張卡，只有一兩人接受。

　　在線下戰(zhàn)場上，藝龍根本不是攜程的對手。于是，崔廣福迅速調(diào)整了戰(zhàn)略。他大刀闊斧地砍掉線下發(fā)卡銷售，削弱呼叫中心的作用，將業(yè)務(wù)渠道的重心轉(zhuǎn)移到了線上，一舉確定了以“在線酒店預(yù)訂”為核心戰(zhàn)場的模式。

　　對手應(yīng)變求生，而攜程則被一種強大的成功慣性裹挾著前行。為了解決發(fā)卡銷售的困境，攜程開始推行“無卡銷售”，即利用PDA等通訊工具實現(xiàn)當(dāng)場注冊，用戶通過手機號碼便可預(yù)訂，而不必通過原來的攜程卡號。這雖然減少了重復(fù)發(fā)卡，方便了用戶預(yù)訂，極大提升了效率，但仍然屬于線下銷售，換湯不換藥。

　　實際上，發(fā)生在2007年的這場變化，并不僅僅是市場對于“發(fā)卡銷售”的厭倦，更深刻的是用戶行為開始從線下轉(zhuǎn)移到了線上。一個例證是，在梁建章赴美深造的6年里，淘寶交易額從169億元突破到1萬億元。

　　變化意味著新的機會。當(dāng)35歲的梁建章辭任攜程CEO之時，他的上海老鄉(xiāng)、30歲的莊辰超創(chuàng)立去哪兒還不到一年,剛獲得第一輪200萬美元的投資。“當(dāng)時，搜索技術(shù)變成了互聯(lián)網(wǎng)的一個重要入口，搜索引擎使得很多小公司冒了出來。”梁建章向記者回想當(dāng)年攜程的疏忽。

　　對于市場上眾多中小OTA來說，攜程就像是一座不可逾越的大山。而去哪兒打造的搜索比價平臺，正好把大量掙扎在生死線上的中小OTA集結(jié)起來，為其提供銷售渠道，合力抗衡攜程。一種貼切的類比是，攜程和藝龍如同京東商城和蘇寧易購，而去哪兒好比淘寶，中小OTA就好比淘寶上的商家。

　　時至今日，對于當(dāng)初去哪兒的崛起，莊辰超總結(jié)道：“具有互聯(lián)網(wǎng)意識的消費者，其實更需要一個比價系統(tǒng)，即一個把機票、酒店的直銷信息聚集在一起，列出所有產(chǎn)品和價格的平臺。這是價值鏈突變帶來的機會，也是去哪兒的機會。”

　　這些抓住機會且雄心勃勃的對手們，無不將占據(jù)市場半壁江山的攜程，設(shè)為自己的頭號敵人，進而發(fā)動了一次次挑釁與攻擊。

　　比如，2006年末，去哪兒在推廣頁面上，抓取了攜程對應(yīng)機票產(chǎn)品的價格，并標(biāo)注了非常明顯的刪除線，以顯現(xiàn)去哪兒的價格優(yōu)勢。攜程本不想將此事鬧大，反而助長去哪兒的聲勢，所以并沒有找去哪兒理論，而是直接投訴到了工商部門。

　　結(jié)果，去哪兒主動向媒體爆料事件經(jīng)過與行業(yè)內(nèi)幕，將自己成功塑造成“挑戰(zhàn)者”。最終，去哪兒雖然遭到工商部門的告誡，卻贏得了輿論風(fēng)向。

　　又比如，2010年3月，剛剛扭虧的藝龍，在網(wǎng)上掛出了“比攜程貴就賠3倍差價”的公示，主動排查價格高于攜程的酒店，對于成功預(yù)訂并入住這些酒店的用戶，按照3倍差價原則進行現(xiàn)金返還。

　　更具戲劇性的是，2011年11月攜程12周年慶，去哪兒創(chuàng)始人莊辰超竟然跑到攜程總部辦公樓里挖人。“攜程各個崗位的薪水，比市場水平低50%左右，而去哪兒將以最有競爭力的薪酬，吸引行業(yè)人才。”

　　——公關(guān)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)、挖角戰(zhàn)……江湖的劇變與風(fēng)波，的確驚擾到了閉關(guān)修煉的梁建章。

　　中篇：自我

　　且放白鹿青崖間

　　梁建章本想就此投身學(xué)術(shù)界。“做研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧。”從本質(zhì)上講，他赴美求學(xué)，跟王石登山類似——都是在尋求人生中另一種挑戰(zhàn)。

　　他剛到斯坦福時，負(fù)責(zé)錄取的教授并不相信，一個在紛紛擾擾的商業(yè)世界里闖出來的老板，能夠沉下心來研究學(xué)術(shù)。唯一能夠打動教授的理由是，“以前是復(fù)旦大學(xué)少年班的，可能數(shù)學(xué)與計算機還不錯。”

　　梁建章確實是天才。13歲時，他因為編寫了可以寫詩的電腦程序，而被上海電視臺報道，以“電腦小詩人”聞名上海灘。后來他進入復(fù)旦大學(xué)第一屆少年班，又赴美留學(xué)。20歲時，他獲得了喬治亞理工學(xué)院計算機碩士學(xué)位，隨后進入硅谷巨頭甲骨文公司，一直做到中國區(qū)咨詢總監(jiān)。再往后，就是他發(fā)現(xiàn)中國市場的機會，于1999年回國與季琦、沈南鵬和范敏創(chuàng)立攜程的傳奇。

　　天才的思維模式，常人往往難以捉摸。在攜程創(chuàng)立早期的一個電視訪談里，主持人問他：你智商到底有多高?面對這樣的問題，常人往往會謙虛一番，但梁建章卻直愣愣地回答：“沒測過，但應(yīng)該是非常高。”

　　在美國的6年，是梁建章人生中難得安靜的時光：每天可以沉下心來學(xué)習(xí)，然后4點鐘下課回家，給在上小學(xué)的兒子輔導(dǎo)功課。“如果在中國，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業(yè)合作。”

　　他師從美國人力資源經(jīng)濟學(xué)權(quán)威拉茲爾和諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主貝克爾。在研究過程中，他被一連串?dāng)?shù)據(jù)和現(xiàn)象震驚——

　　一方面，未來幾十年里，中國的人口結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)巨大變化，拖累經(jīng)濟和社會的發(fā)展。另一方面，中國的生育率已經(jīng)處于全球末尾，但仍然嚴(yán)格執(zhí)行著計劃生育。“我們在斯坦福的研究表明，一個國家人口結(jié)構(gòu)老化后，其創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力會隨之衰退。”

　　為了佐證自己的研究，梁建章跑到北美、日本等地進行實地調(diào)研。他曾率領(lǐng)攜程高管拜訪了一些日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其高層都是中老年人，年輕人則被壓在底層，幾乎沒有上升通道。“創(chuàng)業(yè)需要年輕有沖勁，也需要人脈和資金等資源。在日本，年輕人都被壓在了下面，熬到有社會地位和資源了，人也老了，所以日本社會缺乏創(chuàng)業(yè)精神。”

　　為了創(chuàng)業(yè)條件的研究，梁建章甚至把攜程當(dāng)成了一個樣本，“攜程內(nèi)部出去的創(chuàng)業(yè)者，都是早期加入公司，很年輕就做到了高層。”這樣的例子確有不少，其中知名的有七天酒店的鄭南雁，以及桔子酒店的吳海。

　　純粹的學(xué)者

　　就在對手們尋思如何打敗攜程之時，全身心投入學(xué)術(shù)的梁建章，盤算著如何讓中國公眾接受自己對于人口問題的研究成果。

　　撰寫博士論文期間，他自己編寫并拍攝了一部紀(jì)錄片。這是一部充斥著數(shù)字、圖表和邏輯分析的短片。等拍完后，他才意識到：這種枯燥生硬的方式，恐怕只有經(jīng)濟學(xué)家能夠明白，對于普通公眾來說，則難以被接受。

　　于是，他找到志同道合的北大教授李建新，一人從經(jīng)濟學(xué)角度，一人從社會學(xué)角度，合著了一本通俗易懂的《中國人口太多了嗎?》，以論述中國的人口問題和生育政策改革的迫切性。

　　然而，著作的出版過程卻令梁建章頗費周折。因為內(nèi)容敏感，好幾家出版社都拒絕了他。他不得不為此東奔西走，四處找人。2012年4月，幾經(jīng)波折后，這本號稱“中國第一本正面批評政府人口政策”的著作終于得見天日。

　　不僅僅是出書，梁建章還試圖用自己的觀點來影響精英階層，進而影響社會。他和許小年、陳志武這些知名學(xué)者保持溝通，對潘石屹、任志強等熱衷公共話題的企業(yè)家也“曉之以利弊”。“我和他們說，如果這樣的人口政策繼續(xù)下去，當(dāng)中國的城市化進行到一定程度，年輕人越來越少，對房子的需求會下降得非常快，房價一定會跌得很厲害。”

　　對于自己的“新事業(yè)”，一貫以冷靜內(nèi)斂著稱的梁建章，始終保持著一種持久的熱情。2012年8月，財經(jīng)專欄作家葉檀在《金融時報》中文網(wǎng)上，發(fā)表《反智的人口理論可以休矣》系列文章，反對“放開生育”的主張。幾天后，梁建章挺身投入這場轟動一時的論戰(zhàn)，同樣在《金融時報》中文網(wǎng)站上撰寫文章，從資源和環(huán)境角度對葉檀的人口論進行了反駁。“真理一定越辯越明。”

　　為了探討人口問題，梁建章還專門開了微博“梁建章-關(guān)注人口問題”，至今發(fā)了600多條微博，擁有近60萬粉絲。而后來他重掌攜程時，為了區(qū)隔身份，又另外開了一個“攜程梁建章”的微博，至今粉絲7萬多，微博40多條。

　　實際上，“企業(yè)家與學(xué)者”這種雙重身份，使梁建章無需像一些受制于體制的專家學(xué)者一樣，糾結(jié)于利益和良心之間。更可貴的是，從他在攜程登上巔峰、收獲贊譽時辭去CEO一事，便可看出，他的人生追求，并不是權(quán)力和聲望。

　　長江商學(xué)院金融教授黃明曾在一次講課中，談到國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)家群體的問題，忽然提到了梁建章，說他“將來很有可能會成為一名純粹的經(jīng)濟學(xué)家”。

　　下篇：趨勢

　　5億美元的反擊

　　2012年，江湖風(fēng)云突變，學(xué)術(shù)界少了一個純粹的經(jīng)濟學(xué)家，市場上多了一個“憋了一股氣”的天才。梁建章逐漸回歸攜程。

　　實際上，對于他的回歸，攜程的七人董事會早在2011年末就達成共識。2012年上半年，時任CEO的范敏也在不斷勸他“回公司多做些。”但當(dāng)時的他一邊在北大教課，一邊為書籍出版而奔走，實在分身乏術(shù)。

　　然而，2012年第二季度財報顯示，藝龍凈營收1.85億元，同比增長33%，利潤0.16億元，同比增長125%;而攜程凈營收9.74億元，同比增長17%，利潤1.68億元，同比下降37%。

　　財報數(shù)據(jù)的背后，其實是對手通過價格戰(zhàn)獲得高于攜程的增速，而在價格戰(zhàn)中，對手的贏利能力不降反升，攜程卻元氣大傷。其股價從2011年時最高50美元，下跌至15美元左右的谷底。

　　讓梁建章感到威脅的，還不只是對手的增速與價格戰(zhàn)。通過資本上的合縱連橫，對手們紛紛傍上了互聯(lián)網(wǎng)巨頭。2011年5月，騰訊斥資8440萬美元，購買藝龍16%股份，成為其第二大股東。一個月后，百度斥資3.06億美元，持股去哪兒62%，成為其第一大股東。

　　兩大巨頭的流量，迅速催化了兩個對手的迅速崛起。此外，淘寶、京東商城和蘇寧易購等電商大佬也紛紛切入旅行預(yù)訂行業(yè)，途牛網(wǎng)、悠游網(wǎng)和驢媽媽等業(yè)界新軍也鋪開廣告，爭搶休閑旅游市場。

　　江湖著實變天了，不過天才殺回來了。2012年7月，梁建章召開攜程董事會，一條震驚業(yè)界的消息，從這次會議上傳了出來——攜程將投入5億美元，開展低價促銷。

　　5億美元，幾乎相當(dāng)于攜程2011年的總營收，甚至超過了當(dāng)時藝龍整家公司的市值。梁建章的魄力可見一斑。“我們的對手在價格戰(zhàn)上嘗到了甜頭，但我們一旦強力反擊了，他們就只有吃苦頭了。我們對于價格戰(zhàn)的承受能力，遠遠大于對手。”

　　隨即，攜程轉(zhuǎn)守為攻，“月月狂減，天天低價”的促銷廣告鋪天蓋地。趁著促銷廣告的空中轟炸，梁建章將價格戰(zhàn)的戰(zhàn)火，徑直燒到藝龍的優(yōu)勢陣營——中低端酒店市場：二星酒店返現(xiàn)30元，三星酒店返現(xiàn)50元，而在藝龍尤其強勢的團購業(yè)務(wù)上，攜程推出“馬上團，再立減10%”，幾乎以零利潤搶占地盤。

　　面對攜程的強勢反擊，藝龍CEO崔廣福毫不手軟地報以相同的返現(xiàn)力度，同時還放出狠話：“攜程團購沒有的，我們有;攜程團購有的，我們?nèi)肯却蚓耪郏贉p一元。”

　　“既然價格戰(zhàn)來了，我們就會血拼到底!”崔廣福矢志不渝地堅守“就是要比攜程價格低”的戰(zhàn)術(shù)，而梁建章更絕：“死磕藝龍，直到對方無法承受價格戰(zhàn)的壓力。”

　　開弓沒有回頭箭。價格戰(zhàn)帶來的巨大壓力，無不考驗著雙方的神經(jīng)。一位在攜程效力多年的高管說：“有James(梁的英文名)在，我們的心定了很多。畢竟每個月這么多真金白銀在砸下去，說實話，意志再堅定的人，心里還是有些慌的。”

　　這確實是一場一寸山河一寸血的慘烈戰(zhàn)斗。2012年，攜程利潤6.55億元，同比下降39%;而藝龍利潤僅50萬元，同比下滑98.7%。

　　殺敵一千，自傷八百。但一項更為重要的數(shù)據(jù)，已經(jīng)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：2011年在對手的沖擊下，攜程市場份額從52%下降至41%，而2012年則回升至47%——失去的領(lǐng)土，逐漸被收復(fù)。

　　勤奮的天才

　　砸下5億美元，收拾舊山河，只是梁建章回歸的前奏。

　　2013年3月，梁建章接替范敏重返CEO之位，而范敏則出任總裁，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)攜程的投資業(yè)務(wù)。攜程公司內(nèi)外都期望，梁建章能夠像當(dāng)年柳傳志或喬布斯一樣，又一次上演“創(chuàng)始人回歸并力挽狂瀾”的奇跡。

　　然而，奇跡往往源于艱難改變的細節(jié)。這時的攜程，已經(jīng)患上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。

　　一直以來，攜程的組織結(jié)構(gòu)為“金字塔式”，最后審批權(quán)都堆積在領(lǐng)導(dǎo)層手里。一個5萬元的廣告，原本三五天就能執(zhí)行，卻往往拖成了半個月。這明顯不能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代高速的競爭節(jié)奏。

　　更可怕的是一種普遍的“養(yǎng)老”心態(tài)。

　　在攜程內(nèi)部，中層及以上員工都有期權(quán)，而且價值不菲。所以，大家都盯著短期利益，為了保住股價，都盡可能沿著原有路徑前進，而不愿意創(chuàng)新。畢竟，一個新項目從開始醞釀，到最終產(chǎn)生效益，需要很長時間，還有很多風(fēng)險，而且還沒有相應(yīng)的鼓勵創(chuàng)新的機制。

　　再加上“多以財務(wù)指標(biāo)為主，且?guī)缀鯖]有懲罰措施”的考核制度，終究使攜程團隊形成了一種極為強烈的路徑依賴，即不試不錯，多試或者試錯，屬于自討苦吃。一些離開攜程出去創(chuàng)業(yè)的人曾評價說：“攜程很有人情味，可以生活得很舒服，適合養(yǎng)老。”

　　那么，如何拆掉這座盤踞在群體心理上的“養(yǎng)老院”?

　　梁建章打破了金字塔式組織結(jié)構(gòu)，以及由其帶來的矩陣式管理。他將攜程劃分為無線、酒店、旅游和機票等幾大事業(yè)部，不但充分授權(quán)，還配置資源，然后以目標(biāo)責(zé)任制來考核。

　　矩陣式管理適合穩(wěn)定的市場，但在快速增長的市場，事業(yè)部制能夠快速決策，并激發(fā)團隊主觀能動性。“他們就像一個小公司，獨立擁有技術(shù)、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。自己就會回去想，怎么占領(lǐng)新增市場。”

　　不僅如此，如同小公司一樣的事業(yè)部下面，還有不少“小小公司”。比如，旅游事業(yè)部下，負(fù)責(zé)泰國旅游的團隊，也是獨立采購，獨立運作。在此之前的矩陣式管理下，這個團隊制定產(chǎn)品時，不但要征求機票、酒店等部門的意見，還有跟各個城市的分公司協(xié)商，橫豎交錯特別繁瑣。而現(xiàn)在是“小團隊通吃，成天研究泰國旅游怎么采購，不管是公司內(nèi)，還是公司外，哪里性價比高，就在哪里采購。想盡一切辦法在規(guī)定時間內(nèi)，達到約定的市場份額。”

　　這種化整為零的管理方式，極像稻盛和夫著名的“阿米巴經(jīng)營”。而身處競爭激烈的OTA市場中，梁建章還給每個“小公司”都設(shè)置了一個外部的競爭對手，并經(jīng)常告誡他們：“不要以為自己最好，別人有些地方已經(jīng)比我們好了。”

　　重塑管理模式是梁建章改革攜程的第一步。在此基礎(chǔ)上，他真正要做的是，為攜程注入“互聯(lián)網(wǎng)基因”與“狼性”。“你慢下來了，要想追上去，必須要花很大的力氣，做很大的變化。”

　　這無疑是一場自己對自己的革命。梁建章砍掉了攜程賴以稱霸的“發(fā)卡大軍”，盡管不少被裁的員工抱怨“過河拆橋，忘了本”，但殘酷的現(xiàn)實是，主戰(zhàn)場已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了互聯(lián)網(wǎng)，甚至移動互聯(lián)網(wǎng)。

　　壯士只能斷腕。不過，技術(shù)出身的梁建章，身先士卒沖在一線，這令攜程三軍士氣大振。

　　他一改6年前每天九點半后上班的習(xí)慣，清晨六點就從浦東的家里出發(fā)，趕往虹橋的攜程總部，七八點不到就召集會議，工作強度甚至超過了最初創(chuàng)業(yè)之時。

　　他還特地在總部4樓的研發(fā)部門，增設(shè)了一間透明玻璃外墻的辦公室，每周不定時地在此辦公兩三天。一來用他的話說“往上2層，往下3層都比較方便，因為我需要滿公司跑。”二來老板親自督陣，技術(shù)員們不敢有絲毫懈怠：“很多項目都是James親自在抓，隨時都盯著壓著。”

　　梁建章回歸之后，技術(shù)部門確實得到了前所未有的重視。他從美國硅谷請來了曾在微軟、易趣等公司任職的技術(shù)高手葉亞明，出任攜程技術(shù)副總裁，統(tǒng)領(lǐng)整體技術(shù);再將原技術(shù)副總裁、在攜程效力10多年的江浩，調(diào)至無線事業(yè)部，負(fù)責(zé)至關(guān)重要的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。更重要的是，他在技術(shù)上的投入，比之前翻了幾番，使得技術(shù)團隊擴充了一倍，工資也漲了一倍，當(dāng)然工作強度也成倍增加。“我都帶頭連夜加班，他們就不好意思下班了吧。”

　　比起儒雅的范敏，外表靦腆的梁建章，骨子里確實有一股狼性。如果他發(fā)現(xiàn)問題，周圍員工又找不出原因，他會立即板起臉，用嚴(yán)厲的語氣扔出一句質(zhì)問，給人一種不怒自威的震懾感。除了個人情緒的表達，他更多的是通過制度來施加壓力。比如，每個季度實施考核，連續(xù)兩個季度被評為“待改進”的員工，將被強制淘汰。

　　狼性不只是大棒，當(dāng)然還有胡蘿卜。梁建章推行了鼓勵創(chuàng)新的機制：員工的創(chuàng)意可以經(jīng)過審批后，轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)項目，并也像“小公司”一樣獨立運作，一旦做出成果，員工可以獲得豐厚的回報。至今不到一年時間，已經(jīng)有這樣的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊有所斬獲。

　　拇指時代

　　2013年，梁建章最厲害的一次發(fā)火，是關(guān)于攜程的移動互聯(lián)網(wǎng)。

　　當(dāng)時，兩個攻略社區(qū)的團隊，對同一目的地，搞出兩套信息系統(tǒng)，而且自立山頭互不共享，導(dǎo)致用戶在攻略中點不出相應(yīng)的產(chǎn)品。憤怒的梁建章叫來兩個負(fù)責(zé)人，撂下狠話：“再做不好，就走人!”

　　移動互聯(lián)網(wǎng)確實是梁建章的心頭肉。實際上，由于手機具有拍照分享、社交網(wǎng)絡(luò)與位置服務(wù)等與旅行需求高度契合的獨特屬性，在線旅游移動互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢已經(jīng)不可阻擋。一份數(shù)據(jù)顯示，2013年美國移動旅游市場將超過80億美元，全球移動旅游市場將超過100億美元。

　　梁建章的回歸，除了攜程需要內(nèi)部變革的原因，很大程度上是因為移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的技術(shù)變革，開始改變在線旅行行業(yè)。他的感覺是“這蠻有意思的”，市場不再像6年前那樣沒有挑戰(zhàn)了。

　　對于攜程和它的對手們，這的確是一條有趣的全新起跑線。

　　最初，大家的思路是專業(yè)細分，酒店、機票或旅游等不同類別各推出一款A(yù)pp，攜程也一口氣推出了5個。但后來，大家發(fā)現(xiàn)用戶最常用的App，還是只有其中一兩個，而且習(xí)慣于將幾個不同類別的App，放在同一個關(guān)于旅行的文件夾里，于是，大家紛紛又將幾個專業(yè)細分的App合為一體，走“大而全”的路線。

　　新興的戰(zhàn)場，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，只有不斷的摸索。從2013年初至今，攜程App已經(jīng)迭代了7個版本，且每個版本都有新產(chǎn)品上線。這背后自然是不計其數(shù)的細節(jié)改進。

　　比如，梁建章發(fā)現(xiàn)用攜程App訂火車票時，需要點開好幾級菜單，才能找出訂單查看取票號碼，很不方便。于是，他找到江浩的無線團隊商討，最終在首頁推出了“旅行日程”功能，所有訂單按照時間順序管理，一目了然井井有條。

　　又如，用戶使用攜程App訂機票時，原本需要填寫諸多個人信息。江浩為此絞盡腦汁，想如何表現(xiàn)得不讓用戶嫌煩。而梁建章則三下五除二地砍掉諸如生日、地址等非必須項目，只保留姓名、證件號碼等關(guān)鍵信息。

　　“用戶在手機上輸入生日，比在電腦上慢很多。”類似這樣的結(jié)論，其實源于試驗。“我們經(jīng)常隨機請來一些用戶，給他們設(shè)置任務(wù)與場景，然后從他們的使用過程中，找出他們停頓、疑惑或者厭煩的地方，然后加以改進。”

　　2013年9月，攜程請來著名影星鄧超代言無線業(yè)務(wù)，推出“攜程在手，說走就走”的廣告，成為業(yè)內(nèi)第一家請明星代言無線業(yè)務(wù)的公司。梁建章借勢正式宣布，攜程移動端產(chǎn)生的交易量，要在三年內(nèi)占到總量50%，要從“在線旅行代理商”向“移動旅行代理商”轉(zhuǎn)型。

　　然而，在攜程內(nèi)部，要推進這樣的轉(zhuǎn)型，就要打破長久以來圍繞“鼠標(biāo)+水泥”形成的利益格局，這談何容易?

　　攜程的無線團隊原本體量不大，而其他事業(yè)部都有自己關(guān)于產(chǎn)品價格的成熟體系，往往會忽視無線團隊提出的要求。但后來在梁建章的主導(dǎo)下，無線團隊從最初十幾人，擴充至現(xiàn)在上千人，而集團資源也全部向無線團隊傾斜，主動權(quán)完全逆轉(zhuǎn)。

　　無線事業(yè)部CEO江浩對記者說：“以前是我們求著其他部門，現(xiàn)在其他部門主動找上來。他們要研發(fā)什么項目，都要看我們有沒有這個需求，沒有就放一放。”但同時，江浩的團隊也承受著來自梁建章的巨大壓力。“他在辦公室，我們很忙，他一出差，我們會更忙、更緊張。”

　　如今，梁建章每次出差都不用秘書打點，而是自己用攜程App搞定。“每次出差都會噼里啪啦發(fā)一大堆郵件回來，全都是修改意見，比如附近酒店定位不準(zhǔn)，航班延誤信息推送太慢等。”

　　短短不到一年時間，攜程App的交易量已經(jīng)超出了預(yù)期：酒店、門票和火車票已經(jīng)超過了PC端，機票也即將完成超越。“鼠標(biāo)+水泥”已經(jīng)蛻變?yōu)椤澳粗?水泥”。一份來自艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在機票與酒店兩大業(yè)務(wù)上，攜程App分別以51.7%和37.7%的使用度，居于業(yè)界第一。而去哪兒和藝龍則緊隨其后。

　　就在接受我們專訪前的2013年10月下旬，梁建章赴九寨溝旅游了一番。期間，他發(fā)了兩封郵件給江浩，一封批評，一封表揚——

　　批評的是，由于九寨溝只是當(dāng)?shù)仫L(fēng)景區(qū)的統(tǒng)稱，在其中松潘、黃龍等地理數(shù)據(jù)的整合上，攜程做得不合理，導(dǎo)致用戶查詢的信息與實際偏差較大。“你們要搞清楚松潘、黃龍和九寨溝到底是什么關(guān)系!”

　　表揚的是，由于江浩堅持采用最高難度的通訊技術(shù)，在信號不佳的九寨溝山區(qū)，在同類App中，攜程旅行成了唯一能夠正常使用的App。“James很難得表揚人啊。”江浩笑著說。

　　2013年11月6日，就在去哪兒上市6天后，攜程發(fā)布第三季度財報：凈營收15億元，同比增長31%，利潤3億元，同比增長58%。

　　——那個曾經(jīng)的英雄與他的傳奇，似乎又回來了。

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