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　　在2010年一舉創(chuàng)下國內(nèi)民航業(yè)351億元的盈利記錄之后，航空公司的業(yè)績逐年下滑，今年上半年四大航實(shí)現(xiàn)的凈利潤總額更是少得可憐，僅有28.29億元。毋庸諱言，傳統(tǒng)航企正在經(jīng)歷內(nèi)外部環(huán)境變化所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

　　從外部看，全球經(jīng)濟(jì)依舊萎靡，對(duì)被稱為“經(jīng)濟(jì)晴雨表”的航空業(yè)的打擊不言而喻。燃油價(jià)格處于歷史高位，各國政府針對(duì)航空業(yè)的高稅收政策層出不窮，為該行業(yè)本身就偏高的成本再添負(fù)擔(dān)。

　　反觀內(nèi)部，中國傳統(tǒng)航企面臨著多個(gè)行業(yè)新晉者的競爭。一是今年以來不斷涌現(xiàn)的地方航空公司，如南山公務(wù)機(jī)與山航、青島市政府共同組建的青島航空，以及民營的云南瑞麗航空、浙江長龍航空等。盡管航空業(yè)引入地方政府和民營資本有利于優(yōu)化資源配置，但在流行“大即是美”的民航業(yè)，地方航企的涌入也可能降低行業(yè)集中度，導(dǎo)致無序競爭。

　　二是低成本航空公司的興起。盡管國內(nèi)低成本航空還未成氣候，但從國外經(jīng)驗(yàn)可知，低成本航空公司對(duì)市場份額的“蠶食”不容小覷。有統(tǒng)計(jì)顯示，整個(gè)歐洲低成本航空市場的滲透率已由2003年的17%提高至2012年的47%，新加坡樟宜機(jī)場的低成本航空客運(yùn)份額也由2004年的幾乎為零提升至2012年的30%。

　　三是來自高鐵的沖擊。由于高鐵的出現(xiàn)，國內(nèi)一些沿途航線的票價(jià)大打折扣，甚至部分關(guān)停。在可預(yù)見的未來，中國高鐵網(wǎng)絡(luò)還將繼續(xù)擴(kuò)大，屆時(shí)對(duì)航空公司的影響或?qū)⒓觿　?/p>

　　內(nèi)憂外患，傳統(tǒng)航企應(yīng)如何面對(duì)？

　　一種傳統(tǒng)手段是通過兼并重組、加入聯(lián)盟等方式做大規(guī)模，這在航空史上頗為常見。國外如美國幾家航空公司的整合大戲近年來愈演愈烈，國內(nèi)如海航，其一方面正在尋求加入三大聯(lián)盟之一，另一方面也已明確要在未來三至五年內(nèi)整合集團(tuán)航空資產(chǎn)，打造海航的“航空母艦”。

　　另一種方式是進(jìn)行業(yè)務(wù)革新，目前一個(gè)比較流行的做法是建立低成本子公司或加強(qiáng)與低成本航空之間的合作。目前，韓亞航空、全日空、新加坡航空等亞洲運(yùn)營商紛紛成立了低成本子公司；東方航空與捷星合資成立的低成本航空——捷星香港已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，海航旗下的西部航空也已打造出“低成本模式”，未來或有更多子公司轉(zhuǎn)入低成本航空。同時(shí)，傳統(tǒng)航企也可學(xué)習(xí)低成本同行的營銷概念，創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　加強(qiáng)內(nèi)部管理也十分重要，如提高服務(wù)水平，在弱市中鞏固乘客忠誠度；加大高端客戶的營銷力度，鞏固“兩艙”收入這一盈利利器；優(yōu)化航線資源配置，提高飛機(jī)日利用率，降本增效，在不利的市場環(huán)境下獲得最大的經(jīng)營利潤。

　　在此過程中，新加坡航空公司的管理模式或許最值得借鑒。新航曾在多次行業(yè)低潮中成功抵御嚴(yán)冬，是為數(shù)不多保持利潤持續(xù)增長的航空公司之一。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，新航的核心競爭力來自于其“低成本、高效益的卓越服務(wù)”。新航打造了“五大支柱”——嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆��?wù)設(shè)計(jì)和開發(fā)、全面創(chuàng)新、低成本高效益理念、員工的全面發(fā)展和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，通過一套自我強(qiáng)化的良性循環(huán)機(jī)制支持著上述五大支柱，并將他們落實(shí)到日常操作中。

　　誠如海南航空管理者所言，航空業(yè)薄利多銷，管理就是生命力，關(guān)鍵在人。對(duì)于傳統(tǒng)航空公司來說，漫漫征途就好比跨欄和馬拉松比賽的組合，如何長短結(jié)合、合理用力，需要毅力，更需要智慧。

　　冰川時(shí)代來臨，傳統(tǒng)航企的管理者們，你們準(zhǔn)備好了嗎？